斯隆企业管理

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1、斯隆成功原因与市场策斯隆力主引入不同价格的车型来迎合具有不同购买力的顾客；每年变更车型以刺激需求；引进彩色车；接受旧车作为抵价来购买新款车；创立高档车以品质而不靠廉价取胜；成立分期付款购车的融资机构，等等。这些做法在今天早已司空见惯，可在当年都属首创。那时候没有银行愿意提供信贷来支持“高风险的”私家车享受。而老福特迷醉于自己T型黑色房车的成功，竟傲慢地扬言客户喜爱什么样的车悉听其便，只要它们是黑颜色的T型车就行。斯隆以战略伙伴的角度来对待汽车经销商，一反把他们看成利润争夺者的敌对态度，确认双方共生共荣的关系

2、，尽量使其有利可图。斯隆经常走出总部遍访全国各地的经销代理，实地了解需要，倾听其意见。这种深入基层的做法在当年是绝无仅有的。企业组织结构斯隆在这方面所下的扎实工夫是他名垂青史的主要原因。杜兰特留下的弊病是几个子公司各自为政，尾大不掉，统筹管理或亏损由总公司包揽，但一有利润子公司却擅自截留拒绝上交。斯隆决心剔除失控局面的做法非常难能可贵：他依然力求保持分散决策，独立经营的优点，既放且收，相得益彰。他的做法的核心是把政策制定和政策的落实分离：前者权限归总部决策委员会，后者在很大程度上由各经营单元自由运作。两者的

3、交结则由“运营指导委员会”来协调，其成员由经营单元的经理和决策委员会成员共同组成。另外，设立财务委员会主理财务决策，其成员绝大部分是由外部董事来担任，取其中立无偏私的立场的优点，以此来确保投资效益和重大投资按总公司的战略方向进行。投资方面的工作由拨款委员会集中处理，由斯隆亲自掌控。管理艺术斯隆的制胜利器在于：首先，他的前瞻理念，认识到大公司的管理必须是集中协调下的分散经营。其次，他的立足于人性的管理哲学。斯隆长于沟通，把自己的想法、策略、运作方向不断向各层经理灌输宣传，力求赢得共识。他激励员工的本事很大，也

4、常能身体力行，率先垂范。比如，通用汽车的退休金和工保等制度和基金的建立均领先于行业和全国，经理人员红利分享制度也能切实地得到贯彻。这样自下而上，他都能争取到精诚协同、尽心尽力的合作。与此对照，当年的老福特不断地对员工发出抱怨"我雇佣的不就是你的一双手吗？"意即工人们不必有自己的头脑和感情，只需听命出力就行了。最重要的，在于他对公司而非为个人有一颗"燃烧的雄心"(aburning*ambition)。斯隆属于老派的CEO,他的整个职业生涯都奉献给了通用汽车(以及之前的滚珠轴承公司)，对于公司怀有深厚的感情。也

5、因其如此，斯隆才能在制定和实施政策时不考虑自己的一时得失。对汽车的经营斯隆可谓了如指掌，能在处理危机时气定神闲、指挥裕如。对于今天那些跳槽频繁，对企业运作不求甚解，为谋取个人的薪酬和期权升值而不惜牺牲企业和员工长程利益的"新派"CE0们来说，斯隆无疑树立了参照的楷模。斯隆知人善任，因此手下常能集结一批充满活力、积极进取的精英。他主张人事决策特别值得花费时间和精力，认为舍不得用几个小时来讨论一个职位的任用问题而选错了人的话，就可能不得不花几个月去收拾残局。在通用汽车的高层工作会议上，大半的时间都是用在人事决策

6、上。斯隆一生中少数几次迅速的人事决定也体现出他在识才、选才方面深刻的洞察力。通用汽车下属企业卡迪拉克公司的主管德雷斯塔特才华出众，曾令卡迪拉克成为通用汽车利润的最主要来源。但起初他不过是卡迪拉克公司销售部的一名中层经理。三十年代，经济面临大萧条的冲击，卡迪拉克汽车亏损累累，企业高层正开会讨论是否要放弃这个部门，这时德雷斯塔特突然推门闯入要求给他十分钟时间，让他提出一个用一年半时间使该部门扭亏为盈的方案。与会者大多大惊失色，以为德雷斯塔特因此职位不保。斯隆却对他所表现出来的责任感、主动性、勇气和想像力大为赞赏

7、，当即决定破格提拨其为卡迪拉克公司的主管。果然，在德氏主持下，不出一年就令卡迪拉克起死回生。斯隆又非常善于倾听他人的意见，每次开会他总是把主导权交给主管会议的专家，只把最终的决定权留给自己。在继承人选的确定方面，斯隆又把决定权完全交给了高级主管委员会。在斯隆看来，如果由现任者指定继续人，得到的将只是一个二等的复制品。为使自己的想法不致影响主管委员会的决策，直至继承者被选中后斯隆才肯透露他心目中的人选与委员会选中的并非同一人选。斯隆尊重企业的每一位员工，但同时他又注意与同事保持一定距离。通用汽车的高级主管风格

8、迥异，各具特色，为充分调动每一个人的积极性，不至于以个人的好恶而影响对企业经营的决策,斯隆故意把自己孤立起来而不与任何主管建立个人关系，尽管斯隆本人是一个交友广泛的人。斯隆与通用汽车斯隆担任通用汽车公司总裁长达23年，在他加入通用的时候,通用汽车正陷入重大危机。当时通用缺乏营运及财务控制，导致现金无法周转，生产线混乱，斯隆深入企业进行研究，寻找解决问题的方法。斯隆秉持“大即是好”的原则，认为所有成功的企业都会趋向