xxx集团管理现状分析

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1、XXX集团管理现状分析2011年是公司正式确立集团化经营管理体制的第一年。这一年,我们快速组建起了一个专业分工相对完整的集团总部，并且适时导入了集团管控体系，选定了平衡计分卡管理工具，在集团化管理的诸多方面也取得了从无到有、从粗放到规范的突破，但也出现了集团管控体系不健全、功能定位不准确、执行不到位等许多方面的问题。我们希望2012年集团能走得更稳健、更扎实，希望战略目标能够顺利实现。为此，我们需要知道，过去一年我们做对了什么？我们为什么没能做得更好？我们应该为未来做些什么？总结过去，是为了发现优势和不足，从而更好的掌控未来，其重点在于深入分析我们存在的差距。因此，我将主要从集团化

2、运作管理中暴露出来的问题出发，分别从组织、管控、制度、战略、计划、协调机制等八个方面加以分析。一.集团化运作的经营管理架构得以初步确立和运行。集团的整体组织运营体制，正经历着从单一业务的中小企业组织架构向多元业务的集团型组织架构的转变，已经初步建立了一个集团公司的总体框架。对于一家刚刚创立的集团而言，我们在合适的发展阶段正确选择并确立了集团化运作模式，并且在集团化运作之初适时引入了集团管控工具，从而抓住组织结构、责权体系和制度建设三个关键管理要素，初步搭建了一个比较完整的集团化经营管理平台。目前集团的组织结构基本完整、清晰，指挥、隶属层次关系明确。二、集团整体上采取了总部高度集权的

3、运营型管控模式。这种组织与管控模式，决策与执行清晰简单，经营信息集中透明，有利于集团对子公司经营进行统一规划，有利于集团高层对子公司进行直接的监督和指导，有利于总部专业管理部门对子公司输出管理和提供服务。出现的主要问题是因为管理层次增多，指挥链条过长，导致决策与反馈过程缓慢，对子公司具体业务的参与度下降，并且，由于决策权过于集中，一定程度上影响了实际业务经营单位的积极性和主动性。三、专业管理部门存在功能定位不准和职能发挥不到位现象。职能定位不准、职能缺失或发挥不完全一方面是因为集团组建初期各项工作完善需要一个过程，但更主要的是目前尚未建立使职能有效发挥的机制、没有找到适合的方法或者

4、是缺乏开展工作的人才所引起的。因此，需要从这些方面着手寻求解决方案，以使得总部功能得以充分发挥，总部价值创造的目标得以实现。四、专业管理部门之间分工明确但缺少有效的协调机制。目前的状况是部门职能分工基本明确，但在一些需要多部门协同的工作中，各自的责任和权限界定不够清楚，跨部门的关键管理流程的设计缺乏明确导向，业务流程的接口不明晰，部门之间协调力度不够，致使集团整体执行力度不佳，影响核心能力提升。现在两个或多个部门的协调主要靠管理者默契或者是私下关系完成，有时为了减少内部协调干脆自己处理，缺少常态化、正规化的沟通协调机制。在组织规模小、业务活动少时，靠这种默契的方式运行还能胜任；但当

5、组织活动复杂，新员工不断增多时，如仍不建立规范化的协调机制，必将出现管理的紊乱和无序，这也是目前集团管理必须面对的挑战和转变之一。五、尚未形成有效的授权机制，组织运转效率不高。目前的管理是高度集权的模式，集团高层领导承担战略、经营、作业全方位的工作，在具体业务上投入大量精力。业务的具体开展由集团高层直接审批和监控，业务的管理也主要依赖于集团高层的个人从业经验。但随着企业规模的扩大，决策量相应加大，决策复杂度提高，决策效率降低，企业反应速度变慢，横向协调难度加大，管理效率面临下降的风险。由于高管人员的角色定位向下倾斜，导致了现在“高管重业务轻规划，中层重操作轻管理”的局面。总体上看，

6、集团内的大多数管理者侧重于业务性和事务性工作，不重视或者没有精力进行经营策略和管理谋划。如何充分发挥各专业部门的作用，依靠团队的力量来管理企业已经成为一项重要课题。集团目前没有形成有效的授权机制，是因为授权的两个前提不具备，一是清晰的责任体系，二是完善的控制体系。因为任何一个组织的授权都需要保证下放的权力得到正确的使用和有效的监控。我们只有不断完善责任体系和控制体系，才能逐步实现由直接命令为主向分工负责为主的管理模式的过渡。六、集团战略目标清晰，实现目标的途径和手段规划不足。从战略目标体系角度看，集团当前阶段主营业务明确,短期发展目标清晰，中期业务扩张方向已定，不足之处是缺少明晰的

7、中长期发展规划。中长期发展规划是企业根据内部资源和外部环境，对企业的发展目标、达到目标的途径和手段进行的一种总体策划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果。因为缺少中长期发展规划导致集团在制定年度计划和具体业务计划时缺少清晰的方向和前后连贯的思路。从战略决策机制角度看，目前集团战略决策基本还停留在经验主义阶段，主要依靠核心管理者在多年业务经营中积累的经验和直觉做出判断，缺乏有效的战略决策支持系统，决策方案缺乏足够的分析论证支持，也缺乏科学的战略规划决策机