海尔的管理理念与管理模式

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1、海尔的管理理念与管理模式访问次数：356海尔这个名牌并不是靠铺天盖地的广告狂轰滥炸吹出来的，而是凭借高科技，以质量取胜。海尔利用自己所拥有的世界尖端技术激光造型技术，以及CAD、CAM、CAE设计加工技术，在世界各地聘请设计大师为其设计产品，不断加快产品更新换代的步伐，始终保持产品在技术上质量上的发展创新，使海尔成为世界上惟一可以同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式、美洲搅拌式洗衣机的企业。把100万台与1台做成一个样子海尔一贯向员工灌输以100%的质量吸引顾客，对不合格的产品一律不准出厂，以保证企业和产品的声

2、誉与形象。张瑞敏说：“做好一台冰箱容易，到了十万台一百万台的规模的时候就难了。企业发展到生产一百万台，一百万台中有一台不好就可能否定掉你的多年成就，砸了你的牌子，因此就要把一百万台与一台做成一个样子，这是一个企业发展的命题。”中国的商店老板们在向营业员们强调服务意识时经常讲这样一个故事：广东省潮州山村的一位居民订购了一台海尔的洗衣机，为这位居民送货的汽车途中出了故障，海尔的营业员就背着洗衣机步行两个小时送到了他的家里。这个故事生动地说明了海尔集团的服务精神。以质取胜不仅仅体现在重视产品本身的质量，而且同样体现

3、在重视服务的质量上。张瑞敏总裁要求他的每一个海尔人真正有一种“急顾客所急,想顾客所想”的精神，率先提出海尔的服务是一个星级的服务，海尔特别规定了洗衣机维修不出门，而且规定了维修人员在用户家里连一口水都不能喝。目前海尔集团已在全球拥有近万个“星级服务点”，“海尔”在世界家电市场上树立起了自己的服务品牌，在公众心目中拥有极高的美誉。从OEC到SST海尔依据多年实践经验独创了具有中国特色并符合中国国情的OEC管理模式，“0”表示全方位，“E”表示每人、每天、每事，“C”表示控制和管理。核心内容可以概括为五句话：总账

4、不漏项,事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。被誉为“海尔管理之剑”的0EC,真正体现了以人为本的管理，推动海尔的企业管理和生产设备技术齐头并进，与世界先进水平保持同步。每个员工以争雄国际市场和追求企业长期利益为最大目标，企业内部形成了一种充满活力、不断求新求高的激励机制，从而生产出品质一流的产品来。日本一家准备来中国投资的著名大公司老板，参观海尔生产线时，趁人不注意摸了一下备具，发现一尘不染，便当即99口8睪8月海尔开始试点推行质量市场链管理模式，199

5、9年10月则全面推开，海尔人简称为“SST”制，SST是对OCE的改善和进一步提高，是海尔管理创新的最新内涵。“SST”是海尔大力推行的质量市场链管理模式的三个关键术语（即索酬、索赔和跳闸三个名词）汉语拼音第一个字母。索酬就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中获得报酬；索赔则体现了市场链管理流程中部门之间、工序之间相互咬合的关系，如果不能履约，就要遭到索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，在既不索酬，也不索赔的情况下，第三方就会自动“跳闸”、“闸出问题来”。市场链的本质在于：人人都是一个市场，人人都要面对市场,

6、企业的外部目标要转成企业的内部目标，企业内部目标转成个人目标，而个人目标与收入挂钩，这就意味着每个人从对上级负责转变为对市场负责。这样，sST就将企业内部的各个生产工序，每个员工都纳入了市场的全方位控制中，以用户的要求制订质量标准，以用户潜在的要求确定产品竞争力，以市场效益来检验员工工作的质和量。同时，每个员工的收入也纳入市场的调节范围。其结果是极大地激发了每一位员工的积极性和潜能，从而保证和提高了整个企业的活力和水平。创新国际化的品牌背后是因为有一批国际化的人才。为了进一步提高企业人员素质，更好地参与国际竞

7、争，海尔还投资兴建了海尔大学校部，邀请国内外学者对海尔高层管理人员进行培训。在现代科技飞速发展的今天，创新是生死攸关的大事。“在市场竞争中，与其让别人来打倒你的产品，不如先打倒自己的产品，只有不断地打倒自己的产品，才能在市场上永远不被打倒。”张瑞敏总裁最乐意提及的就是海尔如何做到满足顾客的潜在要求。“先难后易达到认知，三位一体（设计、营销、生产本土化）实现扎根，通过在当地融资、融智，并能提供超前满足用户需求的产品实现国际名牌”，张瑞敏在展望21世纪海尔的发展前景时这样说，“21世纪的发展速度会越来越快，海尔将

8、不断进行变革，以更快的发展迎接新世纪。”