浅谈团队失败的个人原因

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1、浅谈团队失败的个人原没有几个企业会真正告诉员工企业存在的问题，所以每个员工要经常问问自己：今天，我面对着什么危机？传统观念总是把团队失败归咎于管理层，许多评判恰如其分：缺乏长远眼光、没有投入足够的时间和财力、培训草草收场和给予的指导太少等都是团队归于失败的通病，但是只能说这“通常”是管理层的错。企业管理者要营造一个符合现代人心理需求的宽松、自觉、负责、向上的健康组织氛围，营造企业的责任文化，改变自己指手画脚的习惯，回避下属自己可以、解决的问题，并有意识地让他们合作完成比较复杂的工作，管理者要营造一种自我学习、自我管理的一种和谐、有序、系统的运

2、行状态，努力培养员工坚强的意志、丰富的想象和激荡的热情，管理者的工作就是要使员工能得到超越自己的机会等等。管理者要完成自己的责任，但团队是由管理者和队员共同组建的，管理层要躬身自省，每个成员也要对自身的问题和缺点负责。关于领导与团队的关系，拿破仑曾说：“一头狮子可以把一群绵羊变成狮子，一头绵羊可以把一群狮子变成绵羊。”可现实中狮子和绵羊关系是这样的简单吗，网友有不同的看法。绵羊的责任建立和培训员工团队是管理层的一件大事，对员工个人来说，这更是件了不起的大事，感到自己更重要、更受重视了：由一个下属变成一个团队平等一员。当然这也会导致产生不现实的

3、期望，反过来又会带来沮丧感。美丽的泡影破灭时，新团队会认定他们被管理层误导或耽误了，就会一心想做出格的事（如自行制定生产定额），全然不顾自己该解决的问题或采取其他措施来吸引更高层的注意。因此必须时时提醒这些团队成员：他们的主要职责是将工作干好，而不是去关心公司其他问题。重要的是要有结果。MeadCorporation公司的行政总裁SteveMason派人将一块680磅的巨石装在公司总部大楼的大堂里。他要求每个员工思考把这块巨石移开意味着什么：它并不意味着发布更多的文件：“我们为客户提供了有价值的产品或服务，使他们满意，就是把巨石挪开了。”所以

4、每个员工必须常常问：“如何把巨石移开？”他的一切思想和行动都要围绕着这一个目标。每个成员必须明白：工作仍是工作，不是一个职位或流程。团队成功最关键的标准是完成工作的能力。龟兔的合作问题慢腾腾的执着可能会赢得一些竞赛，但不会总是赢。人各有不同的工作风格。在把他们集中到一个团队时，乌龟式工作风格的团队成员必须学会同作风麻利的员工一起工作。尽管团队中有一定余地可以兼容不同工作风格的员工。虽然人们对不同工作的偏好可以通过岗位轮值得到满足，但工作的速度和质量是所有团队成员都必须遵守的标准。统一业绩标准，平衡不同工作的要求。而团队的融和绝对不简单地是制度

5、或标准的问题，与每个成员的个人修养和包容度也有关系。不能设想，一群过分自我的人士能组成一个成功的团队。同时每个成员都要懂得团队中互动：组建团队就是为了高产出，但只有成员积极参与、共同解决问题，才能保持上乘的牛产率和产品质量。就发展团队而言，增进交流和改进工作方法同样垂要，队员要做到能够提开放式问题、能积极聆听、即使有冲突也能与他人相处。你是害群之马吗？破坏团队的人并非个个都是面目狰狞，他们往往是些不错的员工。所以要经常问问自己是不是破坏者或甚至是否是害群之马？此处列出以下几种反叛者，供员工自省：“天才型”员工胸藏机杼，工作游刃有余。他们感到失

6、望是因为工作屮缺乏新的挑战，总希望让他们参加特殊项目或做团队领导，至少不断轮换职位，否则工作就是受罪。至于眼前的工作，总有些非能力的因素，做的差强人意。“沉默寡言型”员工工作没问题，能应付。但他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团体项目。“工会代表型”员工觉得，坚持原则与管理层抗争是其职责，因为劳资关系是一场永久的斗争。每隔一段时间，就想让整个团队处理一下现实或想彖的抱怨和商谈业绩等问题。对领导者来说，他可能是团队关系的晴雨表，也可能是麻烦制造者o“大材小用型”员工未能人尽其才，或相对其工作来说培训过多。如果自己不直接要求增加职责担任领导

7、角色，就是对团队的不负责。“不堪重任型”员工技能差或缺少培训，不怎么胜任工作。进一步培训要么不可行，要么于事无补。因为面子或其他因素，此类成员往往硬挺着，不思寻找更适合自己的岗位，真正发挥自己的价值。他们对团队的影响不言而喻。你是那一种呢？不思进取？传统的职位经过半天的培训，工作起来就能得心应手了。而今这种职位越来越少。团队成员不得不同时学习儿种职位、随时准备换工作、升任领导职务、掌握新的技能、并H仍然能比几年前快得多的速度完成工作。而且相应的内部奖罚措施，使内部出现了胜利者和失败者的区别。这些本是积极的因素在部分员工利益受损时，反而成为团队

8、的负担。因为团队屮的“输家”以及失去权力或利益被忽略的领导和主管会抱怨，从而影响团队其他成员。团队成员不但应该参与变革的计划和执行，献计献策，而且要看到变革和项目的