浅谈如何完善绩效考核

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1、浅谈如何完善绩效考核绩效考核是按照一定的规范标准，制定行之有效的方法,检查和评定企业员工对岗位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的•种管理方法。同时绩效考核是定期考察和评价个人或科室、班组工作业绩的一种正式制度。其主要目的是提高组织效力，完成组织计划目标，达到企业与员工双赢。绩效考核是激励员工的一种长效机制，对企业人力资源管理活动具有重要的参考价值。企业改制后，集团公司所釆取的一系列举措，改变了原国有企业员工中存在的一些阴习，特别是实行绩效考核制度以来，更是改变了员工的思想观念，思维方式。在

2、建立现代企业理念的过程中，绩效考核起到了很好的作用，为企业的发展又迈出了一大步。但是任何制度的建立都离不开时代背景和逐步完善的过程。就目前集团公司实行的绩效考核制度来看，有一些与客观不相适用的地方或者说现有绩效考核中所暴露出来的问题。首先，现有绩效考核方案只有一个指导性的大框架。没有设计针对不同部门、班组、个人的量化标准，所以目前考核的重点主要放在劳动纪律这方面，平吋绩效考核都以找“茬”为主，造成员工相互之间看找“茬”为乐，没有将整个心思放在如何提高工作绩效上，一旦无“茬”可找，就轮流坐庄，轮流A

3、、B、C、Do从而导致绩效考核偏离了方向,绩效考核地真正目的是从正面激励员工，激发员工的潜能和工作热情，达到计划目标的实现。因此，我们应总结近两年来绩效考核的经验，根据不同单位的实际情况，抽专人设计一套符合木单位实际情况的量化标准，真止达到绩效考核的目的。其次，重绩效考核，轻绩效管理，将绩效管理简单地认为就是绩效考核或绩效评价。似乎除了考核，绩效管理再也无其他的东西可言。所以除了每月的评比或年底发奖金需要员工表现依据的时候，才想起“绩效考核”，而平时的“绩效管理”早成了"摆设”。其实绩效管理与绩效

4、考核是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。绩效管理是具备考核手段的一个系统化的人力资源管理方法，是员工和管理者就企业目标实现和个人发展所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，管理者与员工在沟通的基础上，帮助员工设立工作冃标、绩效考核的认知标准及员工个人的发展目标，然后通过过程的沟通、团队协作和能力培养，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标和提升自身潜力，在此基础上，作为一段时间绩效的总结，管理者通过科学的手段对员工的绩效进行评估，确立员工的绩效等级，找出员工的绩效不足，

5、进而制定相应的改进计划。帮助员工改进绩效中的缺陷和不足，使员工朝符合公司发展战略方向的绩效目标迈进。而绩效考核则是一段时间的工作、业绩目标等进行评估，是前段时间的工作总结，评估结果要与员工个人发展计划相比对，从而制定出个人改进计划和企业总体人力资源计划的调整，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据，从而达到人力资源工作完成的目的，它只是一种注重结果，不注重过程；注重形式，而不注重内容；注重考核，而不注重绩效（绩效沟通与绩效提升）；注重单方绩效（个人绩效），而不注重多方绩效（

6、个人、团队、企业、顾客等方绩效）。故绩效管理是一个完整的系统，注重的是过程的管理，而绩效考核只是这个系统中的一部分，是阶段性的总结结果。所以，我们不应为绩效考核而考核，而是为创造更好的结果而进行绩效管理，二者是辩证的关系，不可偏颇。第三，绩效考核中的不公正现象，导致出现信任危机。由于绩效考核方案没有量化的标准，在考评小除了犯有明显过错行为外，其他人无标准评定，全凭印象考评，导致感情考评，人情考评。更有甚者考评结束后，有的员工连自已评的等级是什么都无从知晓。在员工中，可以听到类似“与上司关系好坏，决

7、定考核分数高低”这样的说法。另外，在绩效考核小的等级差别同样是造成不公正现象的原因之…。如员丁、班组长、值班站长、科长、副经理同在一个档次考评,难免有“大鱼呷小鱼，小鱼呷虾子”之嫌，其考核结果是不言而喻的。员工亲身经历或亲眼所见的不公正待遇而引发的对上级考核者的信任危机；考核者自身素质、意识以及考核方法技巧的掌握同样容易导致员工对上级考核者的信任危机。为此，我们应当在制定方案或修改方案的过程中，让各科室、班组参与进来，注重与考核者、员T的沟通，审核方案的合理性。对于在绩效考核过程中的人为违规行为予

8、以严肃处理，同时对明显有失公正的申诉要及时处理，用以改变员工对上级考核者的偏见，消除信任危机。第四、绩效考核成了一个部门的工作，人们普遍认为绩效考核是人力资源部门的T作，理所应当由人力资源部来管，到了各二级单位就是办公室来管。其实，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的如色，至于是否推行、用多人力度推行则需要整个企业管理层的参与和支持，绩效管理是整个管理团队的阶段口标，从而使整个管理团队承担起相应的责任共同推动完成。由于认识上的模糊、部门