浅谈如何设计员工的绩效考核

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1、扬子公司第二期MBA课程进修班综合论文浅谈如何设计员工的绩效考核作者:单位:学号:浅谈如何设计员工的绩效考核本文通过对员工绩效管理的现状的描述具体说明了企业绩效管理的具体表现、薄弱环节、不理想的原因并提岀了改进建议。对如何进行员工业绩考核指标、能力考核指标、态度考核指标的设计进行了细致的论述。对如何提高绩效考核工作的实效进行了总结。关键词设计员工绩效考核目录一绩效管理的现状4（一）企业在绩效管理四环节的具体表现4（二）绩效管理的薄弱环节4（三）绩效管理不理想的原因简析5（四）引进先进人力资源管理制度建议5二业绩考核指标的设计6（一）既得产品分析法6（二）劳动时间分析法6（三）经济效益分析

2、法7（四）既成失误分析法7（五）模糊判断分析法8三员工能力考核指标的设计9（一）关键是"岗位胜任度”9（二）要和员工的“过去”比9（三）指标应是“个性化”的9（四）承认员工的能力差异10四员工态度考核指标的设计10（一）态度是一种行为、绩效10（二）态度必须结合专业、科学11（三）为态度设定上下限12（四）态度也可以计量12五努力提髙绩效考核工作实效12参考文献14致谢15浅谈如何设计员工的绩效考核一绩效管理的现状目前越来越多的国内企业将提高绩效管理工作水平作为促进企业提升业绩的重要手段，越来越多的企业开始意识到绩效管理工作的重要性。但是，绩效管理工作的开展在许多企业并不尽如人意。国内一

3、家人力资源咨询公司曾于2003年6月和7月对51家国内企业的绩效管理现状进行调查，发现大部分被调查单位对其绩效管理工作不满意。具体情况如下:（一）企业在绩效管理四环节的具体表现1•绩效指标/目标的制定与沟通。有84.2%的企业基本是由公司高层为部门负责人制定绩效指标，在这些企业中，有近57%的企业，其高层管理者能根据公司业务规划，统筹制定部门负责人的绩效指标。也就是说，此环节运用较好。2.绩效跟踪和监控。企业在员工执行绩效任务时，要不断了解其绩效完成情况，为绩效评价收集信息，同时纠正偏差。被调查企业中有10家企业，公司的信息系统对绩效管理没有任何支持；18家企业，公司信息系统只能提供基本

4、财务数据，但不能将这些信息进一步分解，即有54.9%的企业在绩效信息获取方面不够深入。3.绩效评价。360度评价能够对被考核人进行全面评价，评价分上级、同级、下级、客户和被评价人自己。被调查企业中只有3.9%的企业采用了360度评价，大部分企业（60.8%）只是上级和被评价人自己的评价。4.绩效反馈和绩效结果的应用。能够向被考核人指出不足之处的企业占54.9%,但在这些企业当中，能够针对被考核人的不足之处提供相关培训的企业只占18%,主要用于奖金分配、晋升、调岗或淘汰。（二）绩效管理的薄弱环节1•没有科学制定绩效考核指标的方法。在制定绩效指标时，没有从企业战略出发，没有对企业中的各部门进

5、行统筹规划；没有采取基于战略的绩效指标制定办法，比如采用平衡计分卡等。2.绩效指标的目标值很难进一步分解。上级没有就绩效目标的制定与员工充分沟通，绩效目标不被员工所接受；企业缺少相关信息系统，无法获取制定绩效目标所需信息，如分产品的财务数据、市场客户数据、业务数据等。2.员工认为上级的评价不够客观或不够全面。绩效评价相关方只有上级与被评价者。3.员工对绩效管理工作参与不积极。由于企业的绩效管理工作推动力不够；绩效考核结束后，没有给予员工以反馈和应用；员工没有参与绩效指标或目标的制定，使员工没有参与感，因而也就不可能积极投入其中。4.不能有效帮助高层管理者发现企业存在的问题。原因是没有科学

6、制定绩效考核指标的方法；企业信息系统无法提供必要的决策信息。（三）绩效管理不理想的原因简析从上述国内企业推行绩效管理现状，我们不难发现，绩效管理在许多企业并没有取得实质性进展，难道绩效管理制度本身出了问题？不是。是我们的执行环节出现了问题。我们在引进绩效管理方法时，没有认真进行实施的环境分析；没有脚踏实地的建立系统，只是断章取义，只抓住了某些环节；没有建立制度化的绩效考核体系。由于理解的不透彻，出现认识误区，如把绩效管理等同绩效考核，绩效考核是人力资源部门的事情，导致推动不力，员工产生对立情绪；由于脱离了企业实际，没有很好地利用现代人力资源管理方法,如平衡计分卡、360度评价等，导致制定

7、的指标缺乏科学性，挫伤职工的积极性；由于缺乏沟通与反馈，致使信息失真，造成评价的扭曲；由于评价结果只作为奖金分配的依据，而没有与职工培训、职工职业生涯开发联系起来，因而达不到提高绩效的目的。由此可以说明，我们的一些企业并没有把握绩效管理的实质，没有领会其精髓，没有将其作为一个系统工程来建设，只是一种形式主义，也就不可能取得满意的结果。绩效管理只是人力资源管理功能的其中一项，推行出现如此多难题，如果引进一种先进的人力资源管理制度体系，