平衡计分战略制导

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1、《平衡计分战略制导》如果把绩效考核比作投篮，那么战略就是篮筐，只有瞄准篮筐，得分才有可能。在中国的十年咨询生涯中，我们常常看到这样的现象：很多经理人在设计企业的绩效管理体系时，整天忙丁•把事情做正确，几乎没冇时间考虑口己做的是不是正确的事情。在我们看來，做正确的事情，对丁•金业而言，就是制订出奇制胜的战略，并JL成功地加以实施。而把事情做正确，则在操作层面上提高做事的效率。做正确的事和正确地做事，前者为主，后者为次。如果主次颠倒，即使把''次"做得再好，也不利丁•金业目标的实现。例如我们冇一个客户，去年刚刚效仿国外大公司建立了一整套绩效考核和管理体系。年底考核时

2、，公司的人力资源部发现很多人都达到其至超过了预定的考核目标，但糟糕的是，金业整体绩效并没冇得到多大的改善。绩效考核出现这种结果，在国内金业中并非是个别现象C在我们看來，最主要的原因，是绩效体系的制订者只顾埋头丁•体系木身的建立、补充，根木就没冇考虑这个体系应该如何为战略服务。简而言之，公司的绩效管理体系与战略脱节了。比如，上血所说那个客户正在实施产品领先战略。但是，我们在检査该公司采购人员的考核指标时发现''使原材料的采购成木最小化''是最重耍的考核指标。而对丁•产品领先战略至关重耍的原材料质量和及时交货这两个指标，前者没冇得到足够的重视，后者干脆就没冇提及。如

3、果把公司战略、部门目标和个人目标视为一条纵线，上面所举的例子，就是纵向不一致。绩效考核如果与战略脱节，还会造成横向失衡，即各个平行的职能部门的目标相互矛盾，导致严重的内耗。比如,财务部门在努力紧缩预算时，可能会削翦公司硏发部门开发新产品的力度。纵向不一致与横向失衡，经常形影不离，在竞争中打不出重拳。在我们的咨询实践中发现平衡计分卡（参见副栏''半衡计分卡简史〃）是i种能够把绩效管理体系与战略紧密结合起來的冇力工具，能够冇效地医治金业由丁•横向失衡和纵向不一致这两大毛病。同时，我们还根据中国的国情对如何使用半衡计分卡做了一些创新，在半衡计分卡、能力发展、浮动薪酬和

4、流程改造之间建立了直接的联系。这种创新，既强化了平衡计分卡改造企业文化的能力，同时为经理人完善口己的能力素质指明了努力的方向。纵向不一致探源纵向一致的重要性，兵法家孙子早在2000多年前就冇过论断。他说：''上下同欲者胜。"也就是说,高层决策者和底层的操作者心往-•处想是胜利的先决条件。只冇这样，幣个组织才能劲往一处使。但是，组织特冇的层级结构往往加大了做到纵向一致的难度。即使是最扁平化的组织，至少也会出现三个层级：总部、人力资源等职能部门和个人。这三个层级各冇各的打算，各冇各的利益，如果没冇一种机制使各方的绩效目标保持一致，整个金业就很难做到三点一线，准确击中

5、目标。我们冇一个客户叫绿意食品公司（为保护客户利益，这里姑R隐其真名），该公司以前的绩效管理做法，就是与公司战略明显脱节，造成纵向不一致。这是一家销售额为5亿人民币、总部设在北方某大型城市的合资食品公司，以生产冰激凌、饼干等食品为主，员工总数为700人，外方合作伙伴是一家著名的国际食品公司。过去4年来，该公司的业务一直以平均每年70%以上的速度在增长。但同时，它也而临激烈的国内与国际竞争压力，其中最大的压力來自木土企业的低价竞争。如果不降价，该公司产品的平均价格将比木土竞争对手高出40%。为了保持产品的竞争力，该公司打算降低产品价格。然而，如果仅仅采取降低价格手

6、段，利润率肯定会而下降，这是公司不愿看到的。因此，降低现冇产品的运营成木就成了该公司在降价之后保持竞争力和维持利润率的一种战略选择。但是，公司的高层也意识到，降低价格不是保持竞争力的长久之计。长期成功的关键在于加快和增强新产品的开发，如果能够持续不断地开发出本地竞争对手不能提供的新产品，那么凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度，仍然能够以较高的价格出售产品，维持以往的利润率。可以说，这家公司的战略目标是清楚的。它要实现两个目标，一是提高运营的效率，具体做法是把现有产品的运营成木降低20%,以抵消降价对利润率的影响。二是建立产品领先优势，为了做到这一点就必须至少把新产

7、品的平均开发周期缩短20-30%,，同时还要保证新产品的销售额占到当年产品销售总额的40%。然而，绿意食品公司在提出新战略6个月后，不管是降低运营成本还是开发新产品，都没有取得多大的成效。运营成木与上一年同期相比，不仅没有降低，反倒上升了。按照计划早该推出的新产品，也迟迟不能推出。根据我们的分析，不成功的主要原因是该公司没有建立一个战略性的绩效管理体系。虽然各个部门都制订了口己的目标，但是这些目标与公司的战略联系不紧密，其至脱节。同时，该公司对个人的绩效管理，仍然基于传统的岗位描述，没有发生多大的变化。比如，建立产品领先优势并不只是研发部门的事情,要使这项战略获

8、得成功，包括销售部门在内