如何成功运用平衡计分卡BSC

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1、如何成功运用平衡计分卡BSC罗们特.s.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和人卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了〃平衡计分法〃，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施金业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡在企业内的应用已越來越广泛。根据Gartner

2、Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50以上的北美金业已采川它作为金业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司屮被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施屮。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年來最具彫响力的战略管理工具。用平衡计分卡支撑战略以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并來自特定程序，而平衡记分测评指标來源于组织的战略FI标和竞争镒要。而平衡计分法要求经理从四种角度（它用对

3、顾客、内部程序以及创新和捉高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一•套系统的绩效测评指标。平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司的长期战略和短期行动联系起來。但是，平衡计分法不是一块适合于所冇企业或整个行业的

4、模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境,要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各启特点的平衡计分法，以便使之与白己的使命、战略、技术和文化和符。实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，在于英透明度：一个观察者通过15-20个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞争战略。这里我们用一个合资食品公司的平衡计分R例子来说明。案例背景这是一家跨国食品公司，在中国生产和销售口己的国际品牌产品，在过去四年里取得了飞速增长。他们的产品定位是高端市场、高价格、高质最。通过努力，公司在第三年实现了持平，第四年开始赢利。公司在平衡计分卡项目刚启动的时候面临的挑战非常大

5、，不仅有來自其他跨国食品公司FI益加剧的竞争,屮国木地的竞争对手生产和他们相类似的产品，质量也不错，而且价格低很多。很显然如果公司再不制订一个冇效的策略来应对竞争，公司现冇产品的增氏将会放慢。一方面，高级管理层意识到销售自己的核心产品对公司保持成功很重要，公司盂要降低报价以保持市场竞争力，同时需要降低运作成木以保证利润率。另一方曲，管理层也清醉地知道打价格战并不能使公司取得长期成功，关键是要有新产品，通过本地队伍的创新或把海外的技术转化为本地所用，牛产出竞争対手不能提供的产品。至此，管理层心中已经有了一个比较清晰的战略：1.公司需要实现优界运作以降

6、低运营成本，从而能够是现有产站的价格具备市场竟争力；2.需要实施产品领先战略，继续开发满足顾客需求的新产品。然而，新战略出台后六个月，管理层没有看到任何成本降低或产品开发方面的成果：一件重要的新产品开发周期被延后了，成本和去年同期相比上升了。到底哪里不对呢？问题与分析我们和髙级管理层-•起工作，找出了以下一些比较重要的问题：1.新战略没冇在组织内清晰地传达给每一个人；2.没有具体的实施计划；3.—•些主管对战略的执行没有全力投入，因为他们要忙于救火：处理销售和FI常管理事务；4.公司的绩效标准和冃标没有和战略紧密连接；5.缺少一个有效的绩效考评系统

7、来跟踪考杏目标绩效；6.员工不知道他们哪些地方需要改变；7.没有一个有效的基础架构来考杳绩效并根据变革来调整战略和重组组织。对此，我们首先举办了一个战略研讨会，会上明确了企业的愿景和战略：1、公司的优势在哪里？公司的长久的竞争优势是什么？2、要成功实施商业战略，哪些方而需改进？3、什么是我们可能的机会？4、哪些是我们应该聚焦的关键业务区？5、运用边克.波特的竟争力量模型，分析五种竟争力量，如何防止这些重要的威胁？6、我们未来的战略重点应该是什么？明确了公司的战略以后，我们和高级管理层一起运用以下框架制订了公司的平衡计分卡：在开发公司战略目标、考评方

8、法、考评目标和行动计划的时候，我们尽量做到：1.精确反映影响公司战略成功的主要因素；2.揭示每个指标Z间的因果联系，指明非