公司主管能力培训教程

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1、公司主管管理才能发展培训壹.现代化之管理与功能(一).现代管理者工作岗位的改变二十世纪上半段的领导者以分派工作、分配资源为重点，主管责任是下达指令，使部属按照事前安排好的方法确实执行，然后再以制定好的标准来衡量工作绩效，论功行赏二十世纪末后期的领导者狭隘的地域观念，也因为世界市场的形成而冲破了疆界，经验已经贬值，新价值观刚刚成型，这个时候的主管，必须是有能力整合人力资本（HumanCapital）强化创新、与付予员工智能的人，才足以堪任主管的角色，随着时代变迁而扮演不同的角色，从二十世纪初期资源分配者，转型而成为价值创造者，到了企业规模扩大之后，再蜕变为绩效整合者，而如

2、今网络时代的领导者必须以能付予员工智能者（EmpoweredLeader）自居，才能担负新的任务。孙子兵法（九地篇）是故其兵不修而戒不求而得不约而亲不令而信禁祥去疑至死无所之(二).管理四层面分析为达成经营目标就必须依目标拟定出不同的工作项目“事”交给不同专长的“人”去执行，因此管理的范围就可用“事”与“人”来区分。更详细地来看，管理的范围与层面又可分为四部份：工作的改善、工作的管理、部属的培育以及人际关系。前二者属于“事”的层面，后二者属于“人”的层面。▲工作的改善须因着外在环境的改变而做调整，为达成经营目标，管理者应有突破现状的眼光与改革的热情，常想是否有任何地方需

3、要改进（亦即具有问题意识）。要改善工作，可从四方面着手：◆改善工作的分配◆改善工作的方法◆订定各项工作的标准◆发挥创造力（以新的观点、新方法来改善）事的层面▲工作的管理在执行工作任务时，为确保这些工作能达成企业的目标，主管须拟订工作计划，拟定后就要以命令的方式交付部属去执行，又为了确保执行方法的正确与执行过程的顺利，主管必须要以控制、协调的方式来管理整个过程。▲部属的培育身为管理者不但要培育部属能够执行某项工作的能力，并要以企业发展的目标作为长期培育部属的规划标准。培育部属应包括培育部属的个人能力与组织能力，一方面培育能力、一方面塑造其人格。培育部属不只要培养他能胜任目

4、前的工作，同时也要栽培他能胜任属于管理层面的工作，为公司储备管理人员人的层面▲人际关系任务的完成与工作意愿、协调合作有关。主管身为单位的领导者，须建立能使部属有工作意愿，并能关系和谐的环境。管理者必须要：◆了解部属的行为◆启发部属的良好工作态度◆处理解决人事问题◆提高士气贰.组织常见之员工管理问题探讨(一).现代部属的工作与人性分析不想作好绝非员工的天性米兰大学的三个实验题目：测试30人共分3组每组10人每组由一位向导带领需走10公里◆第一组向导不说明目的、过程，只要求大家跟着他走1-1行动茫然组的实验◆第二组向导说明目的、过程，要求大家跟着他走，但过程中成员始终不明白

5、自己走了多远，还有多远1-2行动部份明了组的实验◆第三组向导说明目的、过程，要求大家跟他走，明白告诉成员路旁每100公尺一个红色标明距离的指示牌，每1公里一个黄色标明距离的指示牌，过程中成员始终明白自己走了多远，还有多远1-3行动全面明了组的实验员工工作更需要员工工作不仅是更希望知道明天是怎么样而不是只知道今天怎么做更需要在工作中得到满足而不仅是挣钱更需要挑战性而不是唯命是从更需要了解组织目标为之奋斗而不是盲目地工作更需要不断地学习和培训不是依靠熟练和原有经验更需要看到结果和有成就感不是埋头过程获得参与感(二).部属人格特质分析（个人工作行为与特质）▲解析工作特质▲何为

6、人员所需的特质▲如何结合个人与工作特质产生最大绩效成果執行将对的人摆到对的位置参.主管干部工作管理执行的认知(二).主管干部应有哪些工作执行上的认知能带来组织的成长与效率的是人，危及其存在的也是人要选择哪一条路，端看管理者的作为大多数的人通常都是照着以前一样的模式来做事随波逐流的人很难有所成就，因为他永远被水流操纵、永远不能自己控制方向▲持续面对困难工作寻求解决方法▲持续寻找方法让部属的力量能自主发挥▲持续工作迅速，不浪费宝贵时间▲持续强化自己与部属的问题意识▲持续不断地自我进修增进能力▲持续寻求降低间接成本的改善方法▲找事做而不是等事作(二).主管干部工作分配与共识形

7、成(沟通协调)主管在分配任务时，当然要依照工作的性质与部属的能力来考虑。但是我们却常常忽略部属在接受任务时的心态所以主管在分配任务时，一定要与部属沟通，了解他们个人对任务有什么期待与想法，同时也要让部属了解主管在分配任务时，对部属有何期待。唯有将双方的认知差距缩短到最小时，整个组织在动作时，才能真正达到预定的目标。案例说明王志明的工作是线路板的设计，他认为自己对公司最大的贡献就是他能够在极短的时间内设计出一个很好的线路图，但是因为公司新增了一批较没有经验的设计师，设计部的李经理希望这些设计师能够早一点独当一面，因此就交待王志明每天要拨3小