终端营销策略攻关

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1、终端营销策略攻关深挖通讯零售终端的产能效益浅析酷派产能与终端商的搏弈营销上流行一句话••…“渠道为王”，很多厂家把渠道建设，放到了至高无上的地位。厂家建立了渠道，就真“为王”了吗？其实“渠道为王”是和竞争对手相比而言的，是说给外人听的，真正的“王”是终端。家电行业的超级终端已经是“为王”了，我们看到国美、苏宁等商家利用江湖地位要挟厂家，就连鼎鼎大名的格力都被它“祭旗”。家电行业是这样，手机行业的竞争也非常激烈，超级手机终端也是“王匕是厂家、代理商、经销商争夺的焦点。面对这样的格局，到底怎样做终端呢?通讯终端营销体系模式建立的总目标是建立完善系统、健康有序、高效发展的终端销

2、售网络，建立统一的终端品牌形象,促进终端销售，整合资源，促公司产品形成在终端营销方面的竞争优势，针对单个零售店给于知根知底的了解与分析，做到知己知彼，百战不殆。终端的产出效率决定于流程的效率。比如,新产品上市失败的原因通常是物流与促销流缺乏配合，物流延误和库存不足却阻止了消费者从终端零售点获得产品。目前我们公司有许多酷派“拳头”产品298、238、288等由于货源紧张，导致属于消费群分流至三星、LG等品牌，影响酷派产能的提升和终端商的销售热情，不利于终端与渠道的运转的闭环，断节不断。就目前绍兴、嘉兴地区由于缺乏有效的终端操控手段，对前期的酷派窜货分销滞后，没有与代理商、终

3、端商形成终端同盟，造成了一个我行我素的自由市场真空，酷派728、以及现在的289都有一定程度的失衡，对于单个营销终端零售商缺少利益捆绑的方式和手段，必然造成零售商的貌合神离的游离现状。例如，绍兴世纪浩瀚店属于高端机走量核心店，而对于我们酷派属于奢华产品的特性，完全可以强强合作,做捆绑同盟，而且货源供应链条断层和终端投入不及时也影响了酷派品牌在浩瀚店的第一推荐率的提高。而根据当地主营店〉的主客观现状来定位形象机和利润机，主推机和跑量机,达到事半功倍的效果。目标消费群体的定位与单个零售店的主客观现状挂钩，整合酷派厂方和核心单店的促销资源，有条件运用运营商的市场推广资源，体现"

4、1+1)2”的效应，比如嘉兴禾兴在嘉兴有25家零售点，与联通的合作关系紧密，酷派可以运用这个优势，采取资源集中投放，可以迅速覆盖嘉兴区域。市场的成功是有终端销量为保证目标，市场营销的一切工作是围绕销量，终端管理工作的第一目标就是要保证所管理的终端能够并超额完成公司下达的销量目标。在有效的终端管理下，销售量能达到公司规定的数量。如果是新开发的市场,销量应该是持续上升的。成熟的市场，销量是稳定的，只会随季节而合理地变动。对单个零售店和代理商的量化合作法则是不变的，这就是终端投放和产能捆绑的精髓，目前绍兴浩瀚的产能是有的，但不是最大化，这也就有了合作的必要，利益最大化是零售商永

5、恒的追求，而酷派作为中高端领域的利润强者必然成为零售店理想的合作目标，单台利润的最大化还不是最主要的目标，而是在量化的基础上的利润才会达到质的飞跃，浩瀚的销量潜能是巨大的（单店高端＞2000的手机销量每月都稳定在300台左右），并且两个分店开业至即，可以拉拢为我酷派所用，进行达量奖励和终端激励，投入产出率是较高的。终端零售商和代理商是无数的，必须建立分级终端策略，应用差异化战略原理进行“终端精耕”和“终端创新”，打造终端营销差异化竞争优势。建立完善分级零售店数据库，建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要营业员档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档

6、案。这些档案要经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。嘉地区存在两个与联通合作紧密的连锁企业：嘉兴禾兴和嘉兴五联。通过调查与了解，从普遍到特殊，嘉兴禾兴和嘉兴五联有着很大的区别，禾兴有着更强的资金实力，而且覆盖面较全有25家终端零售点，五联只有14家，因此必须在两家都做的前提下，采取分型号营销手段，确定不同的主推和利润机型，禾兴主推768和298,五联主推238和289,而且由于是连锁店相对形象建设有着两家不同的形象宣传手段和导向，有利于酷派在嘉兴市场的终端宣传的覆盖，我司与两家建立感情基础、增进友情、保证拜访频率；备足纪念品和节日礼物；召开店员联谊会;在出现销售困难时为

7、积极搜集信息采取各种办法与之一起解决问题提供方便。与零售商结成合作伙伴和战略同盟关系，建立一套终端管理体系，利用零售商的优势，培训引导零售商做终端，或采用一些支持激励手段捆绑终端，并做到有效控制终端。缺乏与终端零售商良好的互动信息沟通平台和对终端销售效果的有效解读成为零售店销量提升的瓶颈。建立规范的与终端零售商的沟通平台和管理制度，及时了解终端商对企业的要求和建议，对终端销售效果进行数据化管理跟踪，并建立积极及时的反馈应对体系，增强终端商对企业的忠诚感，不断提高终端销售效益。同时加强对终端商的管理咨询和培训联谊活动，使企业终端