以优求强战略的决策与实施

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1、“专注纺织、以优求强”战略的决策与实施陕西风轮纺织股份有限公司陕西风轮纺织股份有限公司是按照现代企业制度要求,经陕西省人民政府批准,1998年元月在西北国棉一厂基础上组建的规范的股份制企业，总股本6500万元（股）。2000年以来，经过坚持不懈的调整结构，优化管理，风轮公司规模逐渐壮大，综合实力明显增强，由原来一条单一的织布生产线，发展成为纺织兼备、前后贯通、流程契合的大型棉纺织骨干企业。销售收入以年均10.21%的速度增长，年平均利润1736万元，成为陕纺系统全员劳动生产率最高、出口创汇能力最强、经济效益最好的企业。回顾风轮公司的发展历程，其成功之处在于企业确立了“专注纺织、以优求

2、强”的发展战略和围绕这一战略实施的优化管理。一、“专注纺织、以优求强”战略的形成以系统论为基础的现代企业管理理论认为，企业是一个开放型系统，影响企业发展的因素变量很多，既有宏观的又有微观的，既有外部环境又有内部条件，概括起来有政治的、经济的、技术的、竞争的、社会的和自然的等因素。企业只有从发展战略的高度进行正确的分析和把握，运用SWOT分析法对公司的强势和弱势及外部环境的机会和威胁进行科学的评估，并以此为基础，寻求企业外部环境和内部资源的良好匹配。使企业领导层清晰的了解本企业在资源和能力方面存在的优劣势，企业目前及未来将要面临的机遇和威胁，从而在战略制订时尽量使机遇和优势结合起来，尽

3、量避开威胁和劣势，制定出科学的、合理的、适合企业实际发展的战略，实现快速健康发展。20世纪的最后两年，由西北国棉一厂剥离部分优质资产与社会法人共同组建的风轮公司，虽然体制发生了改变，摆脱了债务的纷扰，但并未取得人们预期的经营效果，企业仍在困境中苦苦挣扎。2000年，在继往开来的世纪之交，面对我国即将加入WTO和国家实施西部大开发战略的新形势，面对国内纺织产能急剧扩张，东南沿海省份纺织产业规模化、集群化发展迅猛的新格局，风轮公司该如何抓住机遇，增强实力，加快发展，成为公司领导层必须认真思考并做出抉择的问题。风轮公司在认真总结企业发展的历史经验教训，综合分析加入WTO和西部大开发给企业带

4、来的机遇和挑战，深入剖析企业在行业竞争中的优劣势之后，取得以下共识：1、加入WTO给风轮公司带来新的挑战。从宏观上看，加入WTO对国内众多的棉纺织企业来讲机遇多于挑战，随着时间的推移，出口配额和关税等贸易壁垒的逐步取消和降低，为其产品的出口带来了前所未有的机遇。但从微观上看，具体到风轮公司，未必就是一个利好。因为风轮公司承袭了原西北国棉一厂的业务，是西北地区最早拥有“两纱两布”自营出口权的企业之一，长期以来每年85%的产品销往国外，是陕西省出口创汇大户。加入WTO以后，各纺织企业将会竞相出口，加剧竞争,对出口依存度较高的风轮公司将优势不再。2、进行产能规模扩张困难多。国家将纺织行业作

5、为最具竞争性的行业，大力提倡用高新技术改造提高纺织装备水平，扩大高档产品出口，替代部分进口，导致大批资金、项目涌入纺织行业。在江浙、山东等沿海地区，纺织产业形成集群化，且技术装备起点高、规模大，对包括风轮公司在内的西部纺织企业构成强大的竞争优势和威胁。像山东魏桥纺织集团这样的民营企业，之所以能够在很短时间内迅速发展成为拥有纱锭100多万枚，喷气织机数千台的超级航母，靠的是资金优势，规模经济，低成本扩张。而风轮公司是在西北国棉一厂的基础上创立的，只有织部，没有纺部，生产功能不全；加之地处经济欠发达、资金相对短缺的西部地区，依照魏桥模式，走迅速扩张产能规模之路，存在难以逾越的资金屏障。3

6、、产业多元化发展行不通。通过资源整合，走产业多元化发展之路，是沿海许多纺织企业实现企业做强做大的成功经验。在风轮公司的前身西北国棉一厂的历史上，也曾经尝试过向多元化发展，开办了针织厂、风翔联营厂、珠海秦海制衣厂和深圳丰达利工贸公司以及化纤分厂，但都由于种种原因以失败告终。尤其是化纤项目的失败，使企业背负了沉重的债务负担，几近拖垮西北国棉一厂。从历史的经验和现实的条件来考量，企业既没有依靠自身力量实现多元化发展的先例可借鉴,也没有实现多元化发展所需要的资金、技术和人才储备，至少在短期内，风轮公司不具备多元化发展的条件。4、风轮公司在棉纺织领域具有自身的比较优势。风轮公司传承了西北一棉近

7、50年的棉纺织织造和经营管理的历史积淀，在省内同行业乃至国内同行业都有相当的比较优势。一是管理上有优势。近50年的棉纺织生产经营历史，形成了一套系统的、科学的、行之有效的管理制度和管理经验，基础管理特别是班组管理闻名全国，高严快实的作风在新企业得到有效继承。二是产品上有优势。公司的产品向来以难度大、档次高著称，具有高密细薄的风格特色,“风轮”品牌已得到国内外客户的广泛认同，具有一定的市场占有率。三是研发上有优势。拥有一支实力较强的专业技术人员队伍,自主研发