企业财务战略管理的问题及对策

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1、财务战略管理的前提是企业髙层管理人员应充分认识到财务战略管理的帀要性，以核心能力为基础有助于保证财务战略M标的合理性和稳定性。以下來看看企业财务战略管理的主要问题及对策。一、核心能力与财务战略M标的确立财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在金业真正的竟争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。由丁•核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根木动W,M此企业的财务战略冃标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔徳（Prahalad）哈默（Hamel）首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竟争力、核心

2、产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”,核心竟争力处丁根部，金业若要使处丁树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为粮基。要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行SWOT分析，淸楚地认识到企业所面临的优势（S）、劣质（W）、机会（0）、威胁（T）,然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力：1.核心能丿J必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新帀场。2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。由于核心能力是企业持续竟争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略冃标比较合理，并

3、且相对稳定。二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系财务战略管理屮存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划（如预算）的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为F1常控制的系统，违背了财务战略管理的日的；另一方而，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执彳亍性。笔者认为耍解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手：1.将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列・A・德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企

4、业未來发展的机会，莫主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立,它将对企业未來赢利能力产牛长远和深刻的影响；后者是以企业当前利润为中心，关注的足企业现在经营的改善，莫主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成木，増加销售，它将有助于企业当前业绩的提高。为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以利润为中心，主要协助战略运营计划的实现。依据与H常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。2.将金业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财

5、务战略过丁•空洞导致的战略不可执行性和过丁-详细导致的短视行为，可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。莫中，长期财务战略是整个战略规划系统中最为重耍的部分，对屮期和短期计划具有战略抬导作用，它应当是在对企业未來环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未來提出原则性和方向性的目标；屮期行动计划则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施方案；短期财务计划（如年度预算）是对屮期规划的分解，提出企业在短期（例如一年）的具体计划，其忖标一般用具体的财务指标描述，从本质上而言，短期行动计划

6、是一种控制和运行系统，与前两者所具有的战略规划性质不同。三、协调财务战略和其他职能战略关系由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的H标，财务战略就必然需更其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种方法來解决这一问题：1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是來自被协调的各职能部门的代表，这有助于各职能部门之间的充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促进战略的有效实施。2.由总经理或由他任命的髙级管理人员來负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由髙层管理人员进行协调，

7、其权威性很强，有助丁•战略的有效执行，但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调，有可能严重挫伤其积极性和创造性，并导致战略管理的官僚化和程序化。3.为了有效地协调各职能战略，企业应当遵守以下原则：（1）职能战略只能山该职能部门的管理人员制定，而不能完全由企业单--的战略规划部门统一制定，这既町以保证各职能部门参与战略规划的积极性，又有助于减少各部门的冲突。（2）由于各职能战略Z间的关联度不同，所以