绩效管理简述

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1、绩效管理简述前言：据统计，2002年美国只有10%不到的企业实施了绩效管理，但到2005年有50%的企业采用这一管理手段。如果说公司的战略规划是•座金山，绩效管理就是挖山人，帮助企业挖出前进途中的金山——帮助企业实现战略冃标。绩效管理就像-个怪圈，•方面被描绘成管理者的圣经，被热情地宣扬和传颂；另一方面乂被管理者抛弃和凹避，视为“鸡肋''。问题出在什么地方呢？因为这些管理者忽视了绩效管理中沟通的重要性，乂片面地将绩效管理理解为考评，认为绩效管理就是给职员排名次，划等级，造成自己与员工关系紧张，制造工作对立面。那么什么才算绩效管理呢？一、绩效管理介绍1、何谓绩

2、效管理？绩效管理是指管理者与职员之间在目标与如何实现目标所达成共识的过程，以及增强职员成功达到目标管理方法以及促进职员取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高职员的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：a・如何确定有效的目标？b.如何使目标在管理者与员工Z间达成共识？c.如何引导员工朝着止确的冃标发展？d•如何对实现冃标的过程进行监控？e•如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？简而言之，就是“三加一J即为前期设定目标、过程沟通辅导和最后业绩评价三步走的过程，外加一个控制环节，即绩效文档。绩效管理

3、是一个完整的系统，拥有完备的流程，符合科学管理所提侣的PDCA循环的原则(又称戴明环，最早是由美国质量管理专家戴明提出来的)，可以不断得到改善和发展，帮助企业提升管理水平，实现远景规划和冃标任务。P(Plan)为计划；D(Do)为执行;C(Check)为检查;A(Action)为行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免在同一地方摔倒两次；未解决的问题放到下一个PDCA循环。PDCA图示如下：2、进行绩效管理的准备工作(1)要让部门经理明确绩效考核的意义和实施方法。(2)要将考核原则公开，考核方法公开，让员

4、工认同。二、设定绩效目标1.经理应如何为职员设定绩效管理冃标：(1)职员本年度的主要职责是什么？(2)为什么要从事他做的那份工作？(3)完成任务时有哪些权力？(4)哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？(5)工作的好坏对部门和公司有什么影响？(6)如果一切顺利的话，应何时完成这些职责(对某一个特定的项目而言)？(1)如何判断其是否取得了成功？(2)如何才能帮助其完成工作？（9）是否需要学习新技能以确保完成任务？（10）在执行工作任务过程中如何进行沟通，以便了解工作进展的放新情况和防止出现问题？值得注意的是：（1）绩效冃标一定是直线经理和职员共同制定的。在这个

5、过程中一定要充分发挥职员的主观能动性，充分听取他的意见，因为最后实施这个冃标的主体是职员而非经理。（2）职员的工作职责是由公司整体战略冃标和部门工作冃标分解下来的，但并非意味将部门的工作冃标平均分摊至每个职员。制定工作职责应根据其《职位说明书》的要求，而非个人的能力，不能因某职员的能力特别强，而增加其额外的工作内容；因某职员的能力差，而减少其T作内容。｛《职位说明书》中包含：岗位基本信息、工作内容描述、任职资格（教育背景、经验、技能要求、个性特质、培训经历）、责权范围（责任、权力）｝2•如何设定KPI绩效冃标确定后，需要设定KPI（KeyPerformanc

6、eIndication,R卩关键业绩指标）。绩效管理中导入KPI,是基于管理学的“二八原理S（其核心思想是：对企业而言，20%的骨干人员创造了企业80%的价值；对个人而言,80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。）将KPI划分为定量和定性，并对具体的工作目标进行权重的划分。（1）KPI具有如下特征：纵向分解。KPI将每一岗位的工作、部门职能与企业远景、战略相连接，既有团队指标，也有个人指标。自上而下，目标层层分解，层层支持，相互具有因果关系。使每一岗位员工个人绩效、部门团队绩效与企业的整体效益建立起了有机的联系。横向联系。保证员工、部门的绩效与内部其他部

7、门的目标相连接，共同为实现冃标努力，最终保证企业整体冃标的实现。整体考虑。KPI的设计是基于企业的发展战略与业务流程的通盘考虑，而非仅仅从单个岗位的职责出发。简洁精炼。与一般业绩评估指标相比，KPI更加简洁精炼地反映实际的业绩，直观性和可控性更强，便于评估和管理，导向性也更强。(2)KPI应符合SMART(聪明)的原则：S(Specific)：具体的(反映阶段性比较详细的冃标)M(Measurable)：可衡量的(量化的)A(Attainable):可达到的(在保证一定挑战性的基础上，员工在现有资源下经过努力可以实现的)R(Relevant)：相关的(与公司

8、、部门冃标相一致)T(Time-based):以时间