敏捷研讨材料

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1、■敏捷的思想1、如何转变思想？CMMI是否一无是处？如何统一项目合作双方的敏捷观念？答：先进行松土培训，然后根据现有情况逐渐引入各敏捷项口，对于简单的实践玄接引入，比较难的比如：TDD、UT口动化、STORY驱动等等根据实际情况先试点再推广；每一个实践都耍整个项目组一起讨论通过片再引入，不要强制；敏捷是一种是开发过程更适合项H的思想，这个就决定了敏捷开发不可能像CMMI流程一样虽然死板但是却可控性强，所以敏捷项H是否能够成功实施就要取决与合作双方是否都对敏捷开发有较深的认识。答：认识是在实施过程中慢慢加深的，先做起来，在做的过程中不断持续改进，慢慢达到优秀敏捷项目的标准；如何达成敏捷思想上的共

2、识？答：松土培训、实践应用、发现问题再研讨解决；如何衡量我项目H前状况包括人员、技能、资源等现状下是否适合敏捷开发？可以肯定一点的是并不是所有项目都适合泄敏捷路线答：谁说的？说这句话的人根木不了解敏捷；2、如何做到真的敏捷，迎合变化？我的项目规格频繁变更，导致代码多次修改，人家说敏捷就是要迎合变化，我应该如何处理？敏捷是迎合变化的，但是这里的变化，不是说无休」I：的规格变更，导致重复多次的修改已经完成的代码。按照敏捷开发的思想，这个变化是耍遵循“开放•■关闭原则”的，也就是说，我们开发的系统是可以扩展的而非可修改的。这就需要前期需要大力度的技术上的支持（如对项目发展过程及功能I•分清楚的SE）

3、,将版木功能合理的进行拆分，按依赖关系和优先级组织迭代计划。而现在很多对敏捷一知半解的人，却将敏捷当成的频繁变更规格需求的挡箭牌。我们要如何应对这样的情况？答：敏捷项口与沖敏捷项口的最大区别之一就是：敏捷项口对需求变更的接纳及交付更具艺术性，更加符合软件开发的口然规律；（一体化团队澄清需求优先级；usestory合理划分）3、如何根据外包项口的实际情况，制定适合我们的有特色的敏捷开发框架？外包项目冇它自身的特点，很多国外敏捷项H成功运作的经验可能拿到我们这里就是不行？答：错！（反馈一下外包项目的特点，冲突在哪里）■敏捷的推行与管理1、实施敏捷的前提条件是什么，外部条件，内部条件，人员条件？答：

4、敏捷项目推行的基础条件是一体化团队，希望部门能够尽早派出测试人员、需求分析人员和项目组形成一休化团队，一起工作；2.棊础版木项H是否适合敏捷开发，特别是在代码框架设计时，是否适合迭代的开发模式答：没有不适合敏捷开发的项H,只有不会使用敏捷开发模式的项目经理和项目成员；3、portalONE项目不适合敏捷开发，需耍重新选择项口，敏捷推行进度落后；（这个已考虑替换，正在物色合适项目）答：为什么不适合？能否说说？是不是表面上的数据不太好看？还是已经做得非常好了，没有任何可提升空间了？（收集原因）4、敏捷项目初期如何调动员工的主动性，现在方法，实践大家都能理解，但是执行起來老是有很大折扣。答：这个和敏

5、捷无关，和项目经理的项tl管理能力、公司对待员工政策等等各种深层次因素有关，敏捷町以提供各种调动员工积极性的方法，但项口经理不执行或走样也没有办法；实施敏捷，项目经理是关键；5、敏捷开发过程屮如何保证一个能够长期维持的稳定的开发效率、开发周期？做了几个敏捷的项目后大家都会感觉到，犹如长江三叠浪般，一次迭代紧接下一次，让人感觉压力很大。短时间，大家坚挺一下没有问题。但是长时间的话，会对开发人员造成极大的负扌I!（身体和心理）。如何找到一个平衡的点，个人感觉很难，尤其在外包项目中，整体项目的进度还要收到客户控制的情况下。答：一張一驰很重耍，在迭代结束时可以适当放松一下；迭代周期不耍太长，建议最好两

6、周；项口经理耍控制要开发节奏，弦崩得太紧会断的；6、敏捷开发，注重的是个人能力，如何更好的通过项目提升个人能力？让项目屮不通梯队的开发人员都能够不断的进步？都有哪些好的实践？能具体些，逐步实丿施到项目当中的答：结对编程、迭代回顾、迭代计划、知识共享等等都是很好的实践，都可以引入进來;7、培训安排是否要在迭代间隙时间内答：灵活对待，各项目有自己的做法；8、现在对一个STORY实现，转测试，这样版本上如何能更好的控制？答：口己定制适合口己的流程，慢慢通过不断反馈、冋顾來修正，最终符合项目耍求；9、迭代开发周期紧张，人员压力大，基本没有整休时间，人员稳定度受到一定影响答：项目经理有问题。10、开发进

7、入下轮迭代，还要修改第一轮迭代问题，开发目前感觉工作比以前更累答：有问题，为什么每一轮迭代都会留下债务？为什么不能在上一轮迭代结清？要总结、凹顾、解决；11、因进度紧张，前一个迭代的SDU没有结束或测试效果不佳，开发就投入下个迭代的开发，这种情况如何有效避免？答：在迭代计划会议上STORY估计没有做好，需耍在迭代冋顾会议上总结为什么会出现这种情况？在迭代计划会议上拿出有效解决措施；（涉及多种原因“