第六章1：格兰仕的降价策略

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1、格兰仕的降价策略格兰仕公司前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年，带着让中国的微波炉工业在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。同年10月公司投资300万美元从日本引进松下公司具有90代国际先进水平的微波炉生产流水线及生产技术，开始生产微波炉产品。十年来，格兰仕实现了经济效率的连年持续增长。1993年，格兰仕试产微波炉1万台…1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位・・・1996年第一次利用规模化、专业化优势刮起“普及风暴”，让65万台微波炉进入中国寻常百姓家・・・1999年，产销突破600万台，

2、并启动1200万台年产规模的微波炉生产基地，跃升为全球最大专业化微波炉制造商…2001年，产销量飙升到1200万台，并让国人开始全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至2003年，格兰仕已经连续9年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，市场份额节节攀升，占有全国七成左右的市场份额。从全国最大做到全球最大，格兰仕微波炉规模扩张背后更惊人的是其全球市场的迅猛发展，特别是1998年全面启动全球市场战略以来，内销、出口发展势如破竹。至2003年，格兰仕微波炉年产销1600万台，内外销比例约为3：7,全球市场占有率44.4%,其中欧洲市场占有率近50%,在南美、非洲更占70%以上的市

3、场份额。至此，格兰仕微波炉已经连续6年夺得出口销量和创汇双冠，畅行欧、美、亚、非、大洋等五大洲的近200个国家和地区，“全球制造”享誉世界。2004年，格兰仕微波炉的全球产销目标是2000万台。广东格兰仕企业（集团）公司成立于1992年6月，它的前身是桂洲羽绒制品厂，是一个从事羽绒制品的乡镇企业。当时它只是一个名不见经传的小公司,没有谁会想到，几年之后，格兰仕集团竟会一跃而成中国家电市场上微波炉产品的垄断性企业。最新数据表明，格兰仕微波炉目前在大部分一类地区的市场份额均已高达70%以上，有些甚至达到80%之多,如此高的市场占有率在整个家电行业都是极为罕见的。毫无疑问，格兰仕已经稳稳地占

4、据了其行业龙头老大的位置。1992年改制后的格兰仕将眼光注视到了中国的家电行业,准备在家电行业中大显身手。同年10月公司投资300万美元从日本引进松下公司具有90代国际先进水平的微波炉生产流水线及生产技术，开始生产微波炉产品。格兰仕并不是微波炉市场的先行者，但它入市不久，就充分利用降价策略向竞争对手发动了一轮又一轮的攻势,使得市场占有率节节攀升，在中国家电市场的竞争中谱写了一个个经典的价格战案例，被称为“降价屠夫”o格兰仕自进入微波炉市场以来,多次率先降价，并利用有力的战术策略使它在市场上的地位不断提高。格兰仕推行的是总成本领先战略,这也是格兰仕进入微波炉行业以来始终坚持的战略。首先通

5、过降低价格赢得市场、扩大规模，再降低价格赢得市场、扩大规模……走出一条良性循环的市场霸占之路。又由于格兰仕的总成本领先战略，使价格竞争成为微波炉市场的主旋律。从1996年开始，格兰仕一次又一次地发动价格大战，使中国微波炉市场上始终充满了价格大战的硝烟。在争夺市场份额的进程中，格兰仕遇到了一个顽强的竞争对手一—天津的LG。天津LG于1996年初进入中国微波炉市场,很快就成为格兰仕强有力的竞争对手。1998年,当格兰仕处于事业的巅峰、占有率一路飙升的时候，天津LG没有被扫地出门,而是以10%的占有率保住了自己的市场。从1998年后期开始，天津LG转守为攻,不断抢占新的市场,到2000年4月

6、，天津LG的占有率已接近30%。很显然，天津LG不想成为微波炉市场的追随者，而是以市场挑战者的姿态，向格兰仕频频发起■■攻击。从微波炉市场这些年的竞争态势看，格兰仕欲称霸市场巩固其领导者地位，天津LG不甘下风要做市场挑战者，形成了其他行业罕见的两虎相争的局面。从中国市场上四大微波炉品牌的价格动态曲线看,格兰仕的价格，始终处于最低的位置。天津LG紧随其后，保持着比格兰仕价格略高但又差距不是太大的位置。苏州三星的价格定位基本和天津LG保持一致，但在1999年,苏州三星推出售价为1270元/台的7G88非烧烤型微波炉，并成为它的主推机型,使苏州三星的平均价格有所上扬。上海松下一直采取较高的价

7、位政策，但从1999年下半年开始,也大幅度调低价格，以保住它那原本就不大的市场。综合分析格兰仕这些年来的价格策略，可以看到以下三个显著特点。“价格屠夫”——价格下调幅度大格兰仕的降价策略是，要么不降价，要降就大幅度地降。所以，格兰仕每次下调价格,调价幅度都在20%以上，甚至达到40%o1996年8月，3个型号平均降价24.6%；1997年7〜8月，17立升机型降价，降幅达40%；1997年10〜11月，5个型号降价，平均降幅为32.3%；199