让你团队成长的几点建议

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1、让你团队成长的几点建议！·发布日期:2017年2月16日···1···0···0吴波在求知的道路上才走了1%价值是客户认为的价值-----宝洁公司大公司有良好的企业价值观，淘汰进阶制度，整体素质、工作状态都达到一个界定水平，但是公司内部团队能力也有高有底，然而大家都能理解“少数派精英”的说法。相对于来说，中小企业内部的管理文化体系就不是这么的完善，leader肩负着更多的团队建设使命，我们往往听到的价值观建设、公司及团队福利等，是从公司角度来告诉员工，我给你什么、你要去做什么？但往往并不是那么“管用”。本文从员工角度结合自己的一些经验，用营销者的思维来剖析，自己的

2、团队应该怎么带，才能发挥战斗力！首先，所有因素都必须有前提，这里提出两个大前提：·leader的专业程度·团队成员人数需要有一定的“上进心”比例leader对成员的影响“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，相信我，一个管理者无时无刻的在工作中影响着你的下属，想想你自己吧，如果你的上司是一个行动拖沓、没有规划能力的人，你的工作根本没有能很好的去执行，这个团队也慢慢“变化”成具有领导“特质”的基因。如果你是一个运营或者市场的管理，你只会传达领导的方向，把任务分解给下面的成员，如何执行，好与坏你不能很好的去指导拨正，想必最后的结果只能靠手下“干将”的拼搏，或者运气。如果你是一个执

3、行者，你的领导和你说“喂，这里xxx不好，你去修改一下”“我觉得不合适，要改”，但说不出个所以然，你自个儿去摸索吧，求你的心理阴影面积。噢！如果作为领导你有比较好的成功案例在前，想必没关系，因为团队成员不会想“你只是个空壳子”，“有本事你做一个看看？”，不然，你只是一个领导，准备享受“铁打的营盘流水的兵”吧。需要一定的“上进心”通常大家把没有上进心的员工比喻成“小白兔”，他们人畜无害，与其他员工关系良好，能很快影响其他人，繁殖能力快，只求一份安稳的工作，你对他们做什么激励都像是“打到了棉花上”。我有两次的空降经历，为了干掉这些“小白兔”，花费了很多心力，因为他们太

4、根深蒂固，太人畜无害，至于为什么要赶走这些小白兔，后续会有说明。前面说，基本上每个公司都会要求员工具有价值观，也制定了相应的价值观标准，事情没做好都可以归结到“价值观不符”、“价值观不正”，那究竟什么是价值观？价值观从字面上理解为“对价值的观念”，如果价值观是一种产品，把员工当做客户，导语上有句话，宝洁公司对价值的说法是：价值是客户认为的价值，如果套入，那就变成“价值观是员工认为的价值观”。咱们卖产品的，有一句话叫“没人会关心你的产品或服务，人们只关注的是他们自己以及需要解决的问题”。大多数公司的价值观，都只是“公司认为的价值观”。好了，原归正传，如何在管理的时候

5、，给成员植入“他们认为的价值观”，并驱动团队创造效益：·金钱价值无需多说，马斯洛需求层次能够说明，你无法满足他的最低的生理需求，他不会上升到社会、尊重和自我实现层次，能够付给他“与产出或能力相符的报酬”是最低的标准，也有特例，例如小王去了阿里巴巴，刚开始薪水很低，但是他知道在这里好好干，可以得到看得见的收获（薪资提升或背景）。如果你招募团队成员，你觉得他不错，适当的提升心理预期，而不是讨价还价，他期望薪资6k,你给他申请6.5k，相信我，如果后面管理得当，每月的产出远远大于5百，你管理的“方便程度”也会大大提升。·成长价值上面有一个大前提“上进心，leader的专

6、业程度”，对，如果他没有上进心，这个条件就毫无用处，如果你不专业，在一个领域帮助他们成长靠吹牛逼么？还是靠给他们更多工作量，所谓的给你更多锻炼机会？我想有上进心的人，都希望自己能够获得更多价值，比如“以后能够产出更多，获得更多的薪资”，“以后能上升到管理层，前景更大”......不要逃避这些问题，这不是70年代，不是宣传几句口号，传达我们的使命就可以让90后努力干活的，他们更会考虑价值的问题。这个时候你在这，不只是一个需要为企业带来利润的leader，你更像一个老师，感觉上可以叫做晦涩难懂的“领导力”。你的业务方向是可以执行的，而不是“看起来”那么回事儿的大框架，

7、只会让成员懵逼；当他遇到问题的时候，你是可以给他指导方法去纠正的，而不是“就这样的啊”“做不好扣绩效工资”；当他们欠缺哪方面知识的时候，你是可以去传授、解读，让他们理解学会的；.......（当然，如果你认为这是我的总结，我的知识，凭什么传授给他们，那当我什么也没说）还有很多，比如让他们获得认同感、得到尊重、提供团队福利等等，总结下来三天三夜都说不完，这仅仅是从“员工”角度去看待“价值观”，就像我们要把一个产品卖出去，就需要研究顾客价值，顾客需求，才能形成“有利润”的价值交换。大公司的价值观是站在员工能够“明显的看到自己利益”上，当然，大公司的内部也有很多部门和团

8、队，团队也