EVA体系的4个M体系

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1、思腾思特公司提出的“FourM's”的概念对以最好地阐释EVA体系，即评价指标(Measurement)、管理体系(Management)、激励制度(Motivation)以及理念体系(Mindset)。(1)评价指标(Measurement)EVA是衡量业绩最准确的尺度，对无论处于何种吋间段的公司业绩，都可以作出最准确恰当的评价。在计算EVA的过程中，我们首先对•传统收入概念进行一系列调整，从而消除会计运作产生的异常状况，并使其尽量与经济真实状况相吻合。举例说，GAAP要求公司把研发费用计入当年的成木，即使这些研发费用是对未来

2、产殆或业务的投资。为了反映研发的长期经济效益，我们把在利润表上做为当期一次性成木的研发费用从屮剔除。在资产负债表上，我们作出和应的调整，把研发费用资木化，并在适当的时期内分期摊销。而资木化后的研发费用还要支付相应的资木费用。思腾斯特公司已经确认了达一百六I•多种对GAAP所得收入及收支平衡表可能做的调整措施。这些措施涉及到诸多方而，包括存货成木,货币贬值，坏账储备金，重组收费，以及商誉的摊消等等。尽管如此，在保证梢确性的前捉下，也要顾及简单易行，所以我们通常建议客八公司采取5・15条调整措施。针对侮个客八公司的具体情况，我们会确

3、认那些真正确实能够改善公司业绩的调整措施。基本的评判标准包括：调整能产牛•重大变化，有确切的可得数据，这些变化可为非财务主管理解。还有最重要的一条，就是这些变化能够对公司决策起到良好的彫响作用，并且节省开支。⑵管理体系(Management)EVA是衡量企业所有决第的单一指标。公司可以把EVA作为全面财务管理休系的皐础,这套体系涵盖了所有指导营运、制定战略的政策方针、方法过程，以及衡量指标。在EVA体系卜"，管理决策的所有方而全都囊括在内，包括战略企划、资本分配，并购或撤资的估价,制定年度计划，甚至包括每天的运作计划。总Z,增加

4、EVA是超越其他一切的公司戢重要的冃标.EVA与管理从更重要的意义來说，成为一家EVA公司的过程是一个扬弃的过程。在这个过程中，公司将扬弃所有其他的财务衡量指标，否则这些指标会误导管理人员作出错误的决定。举例说,如果公司的既定目标是最大程度地提高净资产的回报率，那么一些髙利润的部门不会A积极地进行投资，即使是对一些有吸引力的项目也不愿意，因为他们害怕会损害回报率。相反,业绩并不突出的部门会十分积极地对儿乎任何事情投资，即使这些投资得到的回报低于公司的资本成本的。所有这些行为都会损害股东利益。与之大相径庭的是，统一着重于改善EVA

5、将会确保所有的管理人员为股东的利益作出正确决策。EVA公司的管理人员清楚明白增加价值只冇三条基木途径：一是可以通过更冇效地经营现冇的业务和资本，提高经营收入；二是投资所期回报率超出公司资木成木的项冃；三是可以通过出售对别人更冇价值的资产或通过提高资本运用效率，比如加快流动资金的运转，加速资本回流，而达到把资本沉淀从现存营运中解放出来的冃的。⑶激励制度(Motivation)如今许多针对管理人员的激励报偿计划过多强调报偿，而对激励不够重视。无论奖金量是髙还是低，都是通过侮年讨价还价的预算计划确定的。在这种体制下，管理人员最强的动机

6、是制定一个易于完成的预算任务，并且因为奖金是有上限的，他们不会超出预算太多，否则会使来年的期望值太高，其至使其信誉受损。EVA使经理人为企业所有者着想，使他们从股东角度长远地看待问题，并得到象企业所有者一样的报偿。思騰思特公司提岀现金奖励计划和内部杠杆收购计划。现金奖励计划能够让员工象企业主一•样得到报酬，而内部杠杆收购计划则可以使员工对企业的所有者关系真实化。我们坚定不移地相信，人们按照所得报酬干相应的事情。以EVA增加做为激励报偿的基础，正是EVA体系蓬勃牛命力的源泉。因为使得EVA的增加最大化，就是使股东价值最大化。在EV

7、A奖励制度之下，管理人员为自身谋取更多利益的唯一途径就是为股东创造更大的财富。这种奖励没有上限，管理人员创造EVA越多，就可得到越多的奖励。事实上,EVA制度下，管理人员得到的奖励越多，股东所得的财富也越多。EVA奖金额度是自动通过公式每年重新计算的。举例说，如果EVA值提高，那么下一年度的奖金将建立在当前更高的EVA水平增长的基础之上。不仅如此，我们还推荐”蓄存“一定量的额外奖金，并分几年偿付。蓄存奖金可以在EVA下降的时候产生一种“负“奖金，并且确保只有在EVA可持续增长之时才发放奖金。因为奖金没有上限，并且脱离了年度预算,

8、EVA管理人员更有动力进行全面经营(homeruns),不再单打独斗(singles),并且会在进行投资吋考虑到长远利益(long・runpayoffs)。采収EVA激励机制，最终推动公司的年度预算的是积极拓展的战略方针，而不是被保守预算限制的战略方针。⑷理念体