6用评估提升绩效—高绩效的秘密—于环宇

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1、绩效评估的核心目的员工就进入了目标的执行状态或实施状态之后，我们如何保证目标更好的实现呢？这个时候，有一件事情非常重耍，那就是员工的绩效评估，也就是5SH标管理法的第五个步骤。那为什么要进行绩效评估呢？我在讲课过程屮经常向学员提出这个问题，绩效评估的目的是什么呢？学员大部分是金业的管理层，下面是他们的一些答案：/为了衡量员工业绩/给员工提供反馈/为晋升提供依据/奖励高绩效员工/指导工作方向/强化企业文化从上面的答案可以看出，不同的学员，对于绩效评估作用的理解并不相同。当学员各自回答了问题之后，我会提出另外两个问题，那就是：你们所做的绩效评估的效果如何？在向员工公布评估结果时，你们的

2、感觉怎么样？很多学员反馈他们在公布评估结呆是感觉不A好，冇的学员感觉冇压力，冇的感觉很别扭，尤其是很多直线经理，他们不太愿意向员工公布一些坏消息。还有一些学员反馈，他们企业的绩效评估就是走过场，没有什么实质的效果。从学员的反馈可以看出，很多企业都没有开展有效的评估，绩效评估対于员工实现目标的促进作用，也口然没有发挥出来。那么，我们耍如何让绩效评估发挥效果呢？首先，我们要明确绩效评估的核心目的。为什么要进行绩效评估？从三维绩效的角度來看，绩效评估最重要的目的就是：提升员工绩效，帮助员工达成目标。也就是说，我们要构建冃标导向的绩效评估体系。实际上，对丁•绩效评估的结果有很多的应用，包括

3、员工的晋升、激励等。但是，绩效评估最核心的目的，应该是提升员工的绩效，如果不能实现这个目标，绩效评估的价值就减了一大半，因为绩效评佔是一个非常重要的反馈过程，它可以让员工知道目标的实现程度，同时找到进提升目标的方案。反过来，很多员工和宜线经理不支持绩效评估，或者不愿意参与绩效评估，也是因为大家的核心关注点不在提升绩效，而是关注绩效评估的结果会带来什么影响。当关注点在于结果的影响吋，作为评估者，就会有顾忌,比如要照顾员工的情感，要考虑员工的未來等，这个时候，绩效评佔就偏离了最核心的冃的。不管我们如何关注结果的影响，这个结果都已经是过去了，已经无法改变了。唯一能够改变的是未来，是员工对

4、于绩效的改进。所以，要想做好绩效评估，我们一定要回顾绩效评估的核心目的：提升员工绩效，实现员工目标。当我们明确了绩效评估的核心目的之后，如何具体操作呢?绩效评估图2-10：绩效评估的两个部分如图2・10所示，我们把绩效评估分为两个部分：第一部分就是要对员工的绩效进行一个正式的评佔；第二部分是向员工反馈评估结果，并帮助员工改进绩效。卜•面，我就为人家更详细的讲解每一部分的操作方法。绩效评估的三个要素想要做好绩效评估，要理清绩效评估的三个要索，也就是需要回答清楚如F三个问题:1谁来评估？2评估标准是什么？3评估周期是多长？笫一个问题：谁來评估？任何员工的绩效，最终都需要有一个评估人來评

5、价。那么，这个评估人如何确定呢？是由一人评估还是由多人评估？评估人的选择，直接影响到评佔的客观性和准确性。如果是单一评估人，-•般情况都是员工的直属上级。近些年，360度评估开始流行起来。除了员工的上级，员工的同事、客户、下级都被纳入到评估人体系。通过综合多角度的评估信息，最终确定员工的绩效得分。那么，到底是选择360度评估还是单一评估呢？从提升员工绩效的角度来看，我认为员工的直属上级应该是绩效评估的最终责任人，也就是说，我赞同单一评估评估人的方式。有三个原因：第一，每一个员工都要对自己的直属上级负责，也就是说，员工的绩效对上级冇最直接也最重要的影响。同时，每一个管理者，都承担提升

6、下属绩效的责任，而绩效评估是提升员工绩效的关键手段，所以，员工的直属上级要承担最终责任。第二，360度评估收集信息的难度很人，同时，评估结果的客观性难以保证。有些公司实行360度考核，耗费了很大精力，戢终评估结果是大家的得分都差不多，这等于没有评估。还冇些公司在进行360度评估时，出现相互诋毁的现象。这给绩效竹理到来了很大的负面影响。笫三，虽然员工的直属上级是唯一评估人，但是，我们还是可以通过360度评估作为信息的补充。也就是说，通过多角度获取信息的方式还町以继续应川，但是，授终的评价人是员工的肓属上级。这样，既可以保证信息的充分性，也可以让员工的宜属上级承担起绩效管理的责任。也就

7、是说，每一个管理者，都要提升自己对员工绩效的评价能力，捉升自己对于多渠道信息的判断力，这有这有，才能做出客观的评价，最终提升员工绩效。第二个问题：评估的标准是什么？在在绩效评估的过程屮，rfl于个人的主观因索，和可能会出现评价课差。比如晕轮效应、个人偏见等等。之所以岀现这些谋差，一个根木的原因在于评价标准制定的不科学。没有标准的评价，必然会受个人主观因素的影响。尤其是评估周期较长时，评估者不可能记清楚员工的具体工作表现了，这个时候，如果没有一个明确的考核标准，就只能模