1突破绩效误区—高绩效的秘密—于环宇

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1、在一次绩效管理的培训课上，我让参课的学员列举绩效管理中遇到的问题，最后，竟然收集了几十条问题上来，面对五花八门的问题，我不禁在思考一个问题，为什么企业在绩效管理过程中会遇到这么多问题？问题的根源在哪里？应该从哪里下手去解决这些问题？通过和学员的交流，我发现，问题首先出在思维上。很多公司在绩效管理上存在思维误区，经过总结，我发现主要有以下六个：误区一：把绩效管理等同于绩效考核。误区二：完全交给人力资源部，管理层逃避责任。误区三：考核周期过长，岀现事后诸葛亮现象。误区四：以批判为核心，为了打压而考核。谋区五：只重视员工绩效，忽略组织绩效和管理层绩效。误区六：只考核不奖励，或者考核A却奖励B。企

2、业要想做好绩效管理，实现从绩效到实效的本质跨越，首先必须突破以上六个误区。下面，就对这六个误区逐项分析。误区一：把绩效管理等同于绩效考核。很多企业以为自己在做绩效管理，实际上只是做了绩效考核一个环节。其表现形式是天天围着指标转，转来转去绩效也没冇的到明显的提升。为什么会出现这样的状况呢？根据我的判断，是人力资源教科书惹的祸。在人力资源发展的初期阶段，绩效管理实际上主要是针对基层员工的，所以，绩效考核就是绩效管理的全部工作。后期很多人力资源教科书的绩效管理模块，都是按照这个思路写成的。但是，随着时代的发展，绩效管理必须上升到整个组多I层面时，很多人力资源教科书的内容并没冇及时更新，导致很多人

3、力资源从业者对绩效管理的理解过于片面,以为绩效管理的核心就是对员工进行绩效考核。导致大量精力放到了指标制定和绩效评估上，其结果是事倍功半。所以，我们必须超越绩效考核的思维方式，从公司整齐去看待绩效，这样才能实现突破性进展。误区二：完全交给人力资源部，管理层逃避责任。把绩效管理的责任完全交给人力资源部，是导致绩效管理失败的最重耍原因。很多公司设立了绩效管理专员，以为这样就能做好绩效管理了，而结果必然是失败的。其实道理很简单，对于一家公司来说，绩效管理不能只是某一个人或某儿个人的责任，应该是所有人的责任。而从绩效管理体系的推行上，除了人力资源部以外，其他管理层也必须参与。尤其是公司的总经理，可

4、以说，他是绩效管理的第一责任人！而现实的情况是，以总经理为首的管理层，对绩效管理的支持力度不够，甚至有些管理层反对绩效管理体系的实施。很多人力资源经理和我反映，做绩效管理，就是一件得罪人的事！我想，管理层的不支持，导致了他们有这样的感受。在这里，我们可以得岀一个结论，没有管理层支持的绩效管理体系，必然举步维艰，反过来，如果以总经理为首的管理层，能够与人力资源部共同努力，共同设计并推行绩效管理系统，一定能收到意想不到的成效！误区三：考核周期过长，出现事后诸葛亮现象。在讲课的过程中，我经常会做一个调查：在场企业多长时间做一次绩效考核？排名前三的答案是：半年、一年、一季度。也就是说，最短一个季度

5、，最长一年。接下来我会问一个问题：现场有谁记得三个月前你的下属的衣现？能回答清楚的人就寥寥无儿了。如果人家都记不得，又如何能做好绩效评价呢？。实际上，绝大多数人的记忆力是有限的，很难记得住三个刀前的事悄，那就更不要提半年前或者一年前的事情了。所以，如果想要提升员工绩效，考核周期不能过长。如果周期过长，第一会出现评价误差，笫二员工不能获得及时反馈,绩效的改进也会滞后，最后只能望“结果”兴叹了！那么，多长时间考核一次算合理呢？我给学员的答案是：首先，可以把考核分成两类，一类是正式考核，这个可以每季度一次；第二类是非正式考核，这个周期就可以缩短成一个月，两周或者一周一次都可以。非正式考核的冃的只

6、有一个：给员工及时反馈，提升员工绩效。同时，在对下属考核期间，一定要做好备忘，这样才能在周期较长时不受记忆力的影响，做到和对准确的评价。误区四：以批判为核心，为了打压而考核。很多人力资源经理向我反馈，员工对绩效管理比较反感，尤英反感绩效考核和绩效血谈。在这里，我觉得用“害怕”一词比较恰当，因为很多公司的管理者把绩效考核作为打压员工的一种手段，如果看谁不顺眼，在考核时就横加责难。考核变成了批斗，这样做必然不能实现绩效提升。实际上，还冇一些管理者并没冇打压的意思，但是，他们形成了一个思维定式，就是绝大多数时间盯着员工身上的缺点不放，每次绩效沟通谈的都几乎都是缺点，导致员工无所适从，自信心受到打

7、击，工作效率下降。绩效管理的过程中，帮助员工完成改进是必耍的，而帮助员工发现白己的优势，善用白己的长处，是实现员工价值最人化的关键。所以，绩效管理需要的是发现的眼晴，而不是批判的心态。误区五：只重视员工绩效，忽略组织绩效和管理层绩效。在过去的儿十年，对于绩效考核的方法和工具层出不穷，但是，为什么没有从本质上实现绩效突破呢？我个人认为，是发力点有问题。以往的发力点，都是用到员工身上了，这样做的同时，忽略了组织绩效和管理层绩