3分钟让你拥有战略视野!

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1、3分钟让你拥冇战略视野!战略的本质是在目标、环境、资源之问达成一个动态平衡。管理层很清楚,战略制泄过程应该与竞争环境的具体需求相匹配。面对截然不同的竞争环境，公司在战略规划、发展和部署方面应该冇显著的区别，但研究显示，很多时候公司所定的战略并无明显差别。是什么因素妨碍了管理者根据口身情况制定战略呢？我们认为，主要原因是管理者缺乏制定战略的系统性方法，也就是说：他们缺乏制定战略的战略。我们根据环境的可预见性（能预测出一段时I'可后的市场需求、公司业绩、竞争情况等）和可駛性（你或者你的竞争对手能在多人程度上影响这些因素）进行了区分，并在此基础上

2、探讨了四种不同坏境状态卜，企业制定战略时适用的战略决策工具或方法：经典型战略、适应型战略、塑造型战略、愿景型战略。我们发现，战略风格与市场环境相匹配的公司，表现远远好于其他公司。经分析发现，采取最合适的战略风格的公司，其三年股东冋报率比其他公司平均高4-8个百分点。止我们分别看一下这四种战略风格。四种战略风格经典型战略经典型战略最适合具有可预见性但不可塑造的市场环境。人多数经理人和商学院毕业纶们对这个战略都不陌生一五力模型、蓝海战略、增长/份额矩阵都属于经典战略风格。在这种战略风格下，公司首先会设定一个1=1标，然麻根据其特有优势和资源瞄准

3、一个最佳的市场定位,再之后，通过冇序、持续的规划建立并巩固这一地位，同时利川量化预测手段更好地预测未来。这类计划一旦形成，往往会存续数年。经典型战略规划部门完全可以作为独立部门运转,因为它需要特殊的分析和量化研究技巧，此外，由于事态发展缓慢，各部门Z间有充裕的时间进行信息交换。石油行业在内的很多成熟产业都在冇效地使川经典型战略。在埃克森美孚或壳牌这类大型石油公司内部，战略规划部那些训练有素的分析师们,会花数天时间研究与帝求有关的长期经济因素和与供给有关的技术性因素，然后得出一个详尽的看法。经过这些分析，他们可能会制定出覆盖未來10年的上游石

4、汕开釆计划以及覆盖未來5年的下游产能计划。这些计划能给出未来数年的财务预期，进而决定了企业的年度目标应集屮于提高效率上——捉高效率是保持并巩固市场地位和业绩的条件。只冇出现异常情况，比如久拖不决的海湾战争、一系列大炼油厂停产等，他们才会频繁地修改计划，而不是一年一次。适应型战略全球性竞争、技术创新、以及经济不确定性等I大1素,使得环境的不可预见性极高。在这种变化很快、互动关联的环境卞，企业所做的预期可能是错的，而口长期计划基本没用。这时的冃标不再是效率最优，而是灵活性。因此，计划制定周期可能会缩短至一年以内，其至是持续制定计划。计划的形式也

5、不再是一份精心描绘的蓝图，而是基于最有可能获得的数据做出一个大概的假设。在检验计划时，计划必须与运营息息相关或者融入到运营当中去，从而最有效地捕捉市场变化的信号，将信息损失和传递时滞降到最低。西班牙服装零售商Zara就采取这种适应型战略。Zara并不严重依赖一种正式的规划过程，而是将战略风格融入到灵活的供应链屮。它与140（）个外部供应商保持着紧密的联系，这些供应商和设计师以及市场营销人员密切合作。因此，Zara仅需两到三周就能完成一件服装的设计、生产和上架，而业内平均吋间是4到6个月。这就使得Zani能对大批不同样式的服饰进行测试，小规模

6、投放一批可能受欢迎的服饰。如果这批服饰获得成功，Zara能够迅速大规模牛产。如果不成功也不会进行太多库存价值的减记（Znra的平均库存价值减记幅度为15%,而竞争对手们的减记幅度高达50%）,因此Zam无需每月都对流行趋势进行预测。而是对零售店反馈的信息快速做出反应，不断对各种服饰进行测试，并根据市场反应稳步调整。Zara的战略风格使得它与制定计划者、设计师、牛产商和分销商之间的关系，与埃克森美孚的截然不同。不过，埃克森美孚的战略师Zara的设计师Z间有一个关键的共性：他们都将竞争环境看作是一个既定条件,并希望从屮获得最佳的市场定位。塑造型

7、战略在一个新兴或者年轻的高增长行业中，市场进入门槛很低，创新率很高，市场需求很难预测,并且竞争对手的和対位置不固定，一家公司经常可以通过一些创新举措完全改变行业发展轨迹。如杲在一个成熟产业中也存在类似的分散性,并门不存在少数几家有实力的企业垄断这一行业，或者这一行业陷入停滞而且变革的时机已经成熟——这样的行业同样具有可塑性。在这样的市场环境下，这家公司最好能采取-种战略，将不可预测的环境塑造成对HP有利的环境。正如适应型战略一样，塑造型战略的周期也很短暂或者是持续性的。在这种战略风格下，灵活性最重耍，对预测机制的依赖不人，这一战略通常通过一

8、组实验来实施。但是与适应型战略不同的是，赠造型战略制定者关注的范围不限于公司木助,他们会先定义具有吸引力的新市场、新标准、新的技术平台和商业实践，然后围绕他们的事业组建一个包括客