沃尔玛策略：兵马未动粮草先行

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1、沃尔玛的文化从来都是'兵马未动，粮草先行'，蜃近的变动，•其说是为明年整合好乂多做准备，不如说是为沃尔玛全球策略在中国落地做准备沃尔玛亚太区新的掌门人尚未到达，中国区已经开始骚动。io月13a,本报记者从沃尔玛内部获悉，沃尔玛新任亚太区总裁斯科特•普莱斯即将于10月15日就任，同时,中国沃尔玛制定了新的营运架构，随Z而來的是，斯科特将根据中国业务的急剧扩张需求，垂新进行管理调整。“这是一个必然的过程，沃尔玛屮国业务越來越大，店面越來越多，原來的管理结构不能故有效的维持现有业务的运转，必须进行及时的调整。"沃尔玛中国公关部牟明明说。IBM大屮华区工商企业部

2、零售行业经理林志昌认为，沃尔玛今年以来一系列的管理调整，都是为了备战中国业务新的盈利模式，过去其店面经营一直亏损，随着明年控股好又多后，沃尔玛迅速实现规模经营，其在华业务的盈利点将从原来的低成木采购转移到零售店面经营。向总部集中沃尔玛中国的人事调整始于年初，今年3月，沃尔玛宣布分别提升其中国高级副总裁王培和其屮国人力资源副总裁王渝佳为其屮国首席行政官和其屮国人力资源及行政副总裁。晋升后的王培负责沃尔玛中国发展部、兼并及整合、资产保护及共享服务部门的管理工作，王渝佳全而负责沃尔玛中国人力资源及行政部门，此二人皆向沃尔玛中国总裁兼首席执行官陈燿昌汇报。彼时，

3、陈縫昌开始着力调幣企业管理和人事架构，同时，对好又多的整合从原来的财务、釆购直接延伸到行政管理组织。在中国沃尔玛最新管理架构中，止式把好乂多管理团队纳入沃尔玛运营体系中。根据该架构的设计，沃尔玛中国依然划分ABCD四大区，每个区增设区域总监一职，山此形成屮国区营运副总裁、营运总监、区域总监、区域经理四个层级的管理结构。与此同时，由中国区营运副总裁下属设有好又多高级总监，以此为承接，带领好又多全国四大区域商品及商场管理团队。此外，沃尔玛从上半年开始在每个区域进行店血管理级别的调整，即内部人力资源优化战略，店面微观的管理调整少区域高层调整相反，由原来的五个层

4、级缩减到目前•的四个层级，从1何实现店面营运成本降低，区域高层管理权力集屮化。因此，此次调整对区域各层级的管理层职责分工也更加明确。这种管理模式终于使这家全球最大的跨国企业巫新释义中国本土化管理。“我们的本土化，是指更多的管理层来源于中国本地业务培养出来的本土人才，他们熟悉中国市场，熟悉沃尔玛的企业战略和企业文化，他们可以把两者结合起来，从而优化金业管理效率。”牟明明说。而多年來，沃尔玛标准化的操作和执行的管理作风也将在新的管理架构屮极致发挥，在沃尔玛美国总部，奉行权力集屮总部，企业规则非常细化和标准化，各管理部门和管理基层只需要按照规章和流程操作。而长

5、期以來，相比较家乐福等本土化灵活管理方式而言，沃尔玛的这种集中式管理在中国市场被视为过于死板而难以适应，其至一度不得不向区域和店血适度放权。“今年开始沃尔玛在中国更加注重卖场收益，"林志昌认为，“盈利模式的转变，必然要求管理模式的转变。”据林志昌分析，直到2007年，沃尔玛在屮国的零售店面都是不挣钱的，沃尔玛在中国的主要获益来H于全球采购，而沃尔玛店而要整体扭亏为盈，必须实现英规模经营的配送优势。而沃尔玛的店面规模达到200-300家后，其全球配送体系将发挥效力，店面经营效益将不再依赖传统的促销和压榨供应商货款，因此，沃尔玛的管理重心必然转移到总部和区域

6、。整合好又多沃尔玛中国业务实现盈利模式转型的关键在于控股好乂多。2007年2月，沃尔玛收购了好又多35%股权，并设定了3年接管好又多的期限；至2010年2月，沃尔玛将实现对好乂多的全面控股。如今，据此期限仅剩不到5个月。截至今年9月，沃尔玛的中国门店数158家，好乂多门店104家，后者占其在中国全部门店数近40%。全面控股后，沃尔玛控制下的两个品牌门店达到260多家，门店规模得到了突破性的发展。2009年年初，沃尔玛就开始在原好乂多门店进行从货架、商品到系统的“沃尔玛化”改装，植入沃尔玛标识，派沃尔玛管理人员入驻，并将原有员工进行“沃尔玛化”培训。然而有

7、消息指出，由丁•两个企业的文化不同，整合并不顺利。好乂多4个地方事业部各负盈亏的“分权制”,与沃尔玛的“中央集权制啲分歧,及由此导致的门店管理差异,是整合的一大难题。2007年3月，沃尔玛中国“二号人物”、CAO兼COO孟永明出任好乂多COO；一年后，孟永明就闪电辞职，业内即猜测是整合好又多不力。2008年，好又多近20名中层未被续聘。沃尔玛采购部门前高管、鸿骏讯息技术有限公司高级顾问钟升告诉记者，好乂多经营上，偏巫各个地方爭业部，各个门店自主负责，经营、采购统一，比较适应当地市场,对市场反应比较快速；而沃尔玛与其美国总部模式类似，门丿占经营与采购分离，

8、强调流程化管理。“所以，沃尔玛与好乂多的员工非常好区别。”钟升表示：“前者的企业