苏宁环球集团投资分析

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1、苏宁环球集团投资分析1苏宁环球集团背景资料苏宁环球集团创始于1987年，集团创建初期以电器贸易为主，1992年开始进军房地产开发行业，并快速发展壮大。2005年12月，集团控股公司苏宁环球有限公司在深圳证券交易所正式上市。公司主营业务收入是房地产销售与开发,截止2010年6月30日，公司的房地产开发与销售业务占公司主营业务收入的96.82%,目前公司营业收入主要来源于天润城、威尼斯水城、天华硅谷、吉林天润成和浦东人厦等项目。目前，苏宁环球集团注入公司的项目中，天润城约有160万平方米的资源可以销售，

2、威尼斯水城约有350万平方米资源可售，天华硅谷约有26万平米资源可售,天华绿谷约有4万平方米资源可售。另外,再加上吉林天润城约37万平米，上海朱家角12万平米，合计约为589万平方米。2009年，公司开始在二级市场活跃拿地，先后在南京、宜兴、无锡、芜湖、昆明等城市取得项目，共计规划建筑面积270万平方米。公司目前剩余可售规划建筑面积为859万平方米，足够公司未来5年开发。苏宁环球集团为公司注入的项目均取得时间较早，项目成本较低,其中天润城项目44.33万/亩、威尼斯水城14万/亩、浦东大厦39.8万

3、/亩，天华硅谷61.64万/亩。这些项目折合楼面单价在60^500元/平方米之间，明显低于同区域其他项目。公司2008年以后収得的项目价格从绝对数值来看较高，在2600^10000元/平方米，但这些项目的位置均较好,周边配套完善，升值的确定性较强，项目盈利潜力较大。2007年~2010年三季度公司的费用率分别为3.53%、3・47%、2.77%和2.04,管理费用率分别为2.00%.1.98%1.72%和1.8%o2009年下半年苏宁环球在净负债率达135%的情况下,购入大幅土地储备斥资超过goo亿

4、元。目前北京市常住人口的居住面积是21平方米/人，基木属于小康水平，但距离发达国家35-40平方米/人的舒适标准仍存在较大差距。如预测，北京房地产高速发展仍将维持10年左右；全国其他城市相比北京差距更大，二三线城市仍很前景巨大。可比O可费用半0%-I2007200820092O1OQ3北京城建万科A金地集团荣盛发展保利地产—苏宁环球招商地产（图1）2理论基础2.1波特行业结构分析法迈克尔•波特明确地提出了三种通用战略。波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功战略思想，这三种思路是：总成本领

5、先战略；差异化战略；专一化战略。波特认为，这些战略的冃标是使企业的经营在行业竞争中高人一筹：在一些行业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些行业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能赢得微利的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并IL要有一个支持这一战略的组织安排。⑷2.1.1总成本领先战略总成本领先战略成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与

6、管理费用的控制，以及最人限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略Z中的是使成本低于竞争对手。2.1.2差异化战略差异化战略差异化战略差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差异化特点。2.1.3专一化

7、战略专一化战略专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差界化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想2.2SWOT分析方法SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），0代表opportunity（机会），T代

8、表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，0、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的"（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。⑷(1)so战略：在公司内部优势较大，外部投资机会较多的情况下，公司可以趁机采取扩大投资规模的战略，使之迅速发展，如加人对现有产品和市场的投资，釆取合并或兼并等外部扩展方式使公司规模迅速扩大等。(1)WT战略：在公司内部有明显劣势，而且其外部又曲临着较大威胁的情况下，公司应采