龙湖运营对标分析-华为

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1、龙湖运营对标分析-华为龙湖运营对标分析-华为引言：据说龙湖的吴亚军是王石的弟子，但除了听说吴曾于十几年前经拜访过王Z外，似乎也没有太多的依据，这样的说法，势必有些牵强。龙湖的运营管理体系，专业而精细，若说是对万科有所借鉴，自也在情理Z中，谁让万科是国内房地产行业的管理标杆呢，倒也未就见得谁是谁的弟子。去年在成都，同一个新进入龙湖儿个刀的朋友聊天，他应该就是龙湖所谓的PMO召集人吧，也是地区知识管理官，负责两个在建项冃的协调和管理。这位册友以前也在另一家人型房地产企业做了许多年，聊起龙湖，前后对比起來，颇有些感触。而我听着这些龙湖的人和事，慢慢的竟有一种似

2、曾相识的感觉，就似早就遇到、听到过一样，不知不觉竟将这家房地产企业的黑马，同当年屮国通讯行业的黑马、今天屮国通讯行业的龙头：华为公司，联系了起来。两者居然有许多相似之处。相似点Z-：战略聚焦这些年来，当很多房地产金业热衷于“快速滚动、快速开发”的“抢钱”、热衷于“3+X”、“3R+3C+nP”的全国圈地的时候，龙湖的战略却是“区域聚焦”，即“城市占比优于区域规模”，说得直白点，就是先作强，再作人，而不是一•味追求利润和规模。据说，龙湖总部对于重庆公司的考核，就是看其与第二名拉开的差距有多大，所以，在重庆这样一个平均房价只有4500元左右的城市，2008年

3、可以实现38.1亿元的销售额。对于其它城市公司的考核，则是看其与第一名的差距冇多小。而对于新进入城市，龙湖的耍求是在三年内成为NO.1和NO.2,否则坚决退出。这里又是一个听起來耳熟的名词，“数一数二”战略？GE,,,,同时，对于产品，龙湖也作了非常清晰的定位，即住宅集中丁•中高端市场，不做首置产品，只做再改和豪宅客户。这点相对于万科的“全面客户细分研究”、金地的“有选杼的专门化,,,,为中产阶层各个主要层次的客户提供高品质的生活和增值服务耍聚焦和清晰的多，是以龙湖才能在二三线城市也能获得比较高的收入水平。与龙湖类似，华为公司也采取了战略聚焦的策略。该公

4、司在《华为基本法》第一条便提出“我们将永不进入信息服务业”，从K1988年杀入“七国八制”的通讯行业后，始终坚持“冇所不为，才能有所为”的理念，在其发展历程中拒绝无数诱惑。到今天，华为公司已在全球建立了100多个分支机构，服务全球运营商前50强中的36家，在全球范围内与世界通讯巨头比肩竞争。确实，作为企业，到底是先作大，还是先作强，一直是个令人纠结的问题。但个人认为，作为金业家，首先应考虑的是作强而非作大，只冇这样，才是正道，才能成就百年老店。龙湖2007年4个地区公司就已经销售额超过百亿，华为2008年全球签约额逾400亿美金，这些业绩，我相信都绝非偶

5、然。而将作人作为首要考虑的，乃是投资家而非企业家要做的事情。相似点Z二：干部能上能下，不拘一格用人才1996年，华为市场部集体人辞职，开创了中国企业“干部能上能下”的先河，事实上，到今天为止，这点也鲜有几家企业"J以做到的。在这次竟聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。毛本人降为区域经理，在山东地区一扎就是4年，后来冋到总部后被任命为执行副总裁，被任正非称作“烧不死的鸟是凤凰”而树为典范。同样华为另外一个更为知名的人物李一男，其在华为的经丿刃就更为传奇：1985年，考入华中理工大学少年班，1992年，就读硕士研究生二年级时，在

6、华为实习。1993年6月从华中理工大学硕士毕业后，正式加入华为，两天升任工程师，半个月后升任主任工程师，半年后升任中央研究部副总经理，两年后被提拔为华为公司总工程师/中央研究部总裁，四年后（27岁）被任命为华为公司副总裁。上两个人虽然是华为的特例，但其灵活的用人机制可见一斑。类似的，龙湖也有过同样的做法，某丁程部经理岗位调整为土建丁程师，某置业顾问一个星期擢升为营销经理。如此灵活的人力资源策略，能与业务的稳定持续发展相得益彰，不能不说，是一种管理艺术。相似点Z三：也低调，也高调说龙湖低调，相信很多人都认可。龙湖冇个“从不接受采访的吴亚军”，龙湖见诸报端的

7、相关消息，也是少之乂少，关于龙湖，更多的是传说、故事。同样，华为也有个从不接受采访的任正非，其理念为“埋头赚大钱”，不需要声张，不需要炫耀，专心做事，曾有人把任正非放入百富排行榜，结果“任老板很生气”，后來也就很快拿掉了。他们冇着和同的理念：竞争对手的关注不是好事，外界媒体的关注，更会使金业无法专注于业务发展，浪费不必耍的精力。但他们又不完全低调。对于客户，他们是非常高调的。无数关于龙湖的故事，都在告诉人们：龙湖是如何全心全意为客户着想、是如何为客户捉供无微不至的服务的。龙湖的卖场下班后，你去龙湖，一个卖场保安介绍项冃的详细程度，会远远超过大多数房地产公

8、司的置业顾问。龙湖敢丁将北京、西安的客户请到重庆参观项H,除了龙湖对自己产品的绝