龙湖运营体系(新)

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1、龙湖运营体系2009年9月23日龙湖运营体系建立龙湖运营体系目的规范、统一规范、统一标准和流程，并IT化，提高运营效率、避免不同项目间运营质量大起大落共享、规模资源共享、发挥集团规模效应公开、透明运营信息公开、透明，降低风险、支持决策复制、快速帮助新公司、新项目快速实现正常运营，支持多区域、多项目运营运营组织架构职能型组织地区公司总经理工程造价副总工程部经理造价采购部经理营销研发副总研发部经理营销部经理财务副总财务部经理行政部经理发展部经理人力资源经理优点：界面清晰、无重复工作缺点：狭隘、不全面反应缓慢客户视角项目型组织地区公司总经理项目A项目经理工程经理成本经理研发经

2、理营销经理项目B项目经理工程经理研发经理营销经理成本经理财务副总发展部经理人力资源经理优点：能控制资源向客户负责缺点：成本低效项目间缺乏知识信息交流集团矩阵型组织重庆龙湖组织矩阵型组织优点：有效利用资源职能专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通良好注重客户缺点：双层汇报关系需要平衡权力计划管理为什么要做计划管理房地产是一个资源整合行业，计划是将所有资源进行有序、有效整合的主线房地产开发是项目开发，计划管理是项目管理最重要的部分实现集团高周转战略怎么做好计划管理关键目标明确、必达WBS工作分解、团队成员得到明确工作指令资源均衡使用动态反馈、调整及时计划管理体系《项

3、目一级计划》——计划系统《项目二级计划》——地区公司OA，一级计划的细化第一责任人：项目总监，以项目负责制为主线对象：已经取得土地的、并已启动的项目。全项目计划，分期上线。按月反馈及调整。计划的编制、调整流程依据《集团项目进度计划管理制度》。计划管理体系计划管理体系9个关键节点：项目启动会成果提交取得工程规划许可证取得施工许可证样板区开工项目基础开工项目首次开盘项目现金流为正竣工备案交房集团关键节点计划管理体系集团项目计划指导模板计划管理体系集团计划管理平台项目总监向项目团队成员发出明确工作指令全景计划一目了然快速及时反馈、调整系统自动督促、提醒计划管理体系集团计划管理

4、平台地产开发流程投资发展研发设计报建工程造价采购营销物业商运成本管理为什么要做成本管理作出同样的产品，比别人花更少的钱；花同样的钱，比别人作出更好的产品，提升公司成本竞争力规避成本带来的风险怎么做好成本管理成本前控学会花钱提高目标成本及预算的严肃性加强项目成本过程可控、透明明确成本管理责任统一规范成本管理标准、流程集团成本管理的目标成本透明、可控成本创造价值成本有竞争力、不丢分建立行业内有竞争力的、集团统一的成本管理体系集团成本管理体系构架《集团成本管理制度》目标成本vs动态成本xx费项110xx费项100合约规划110合约规划220合约规划310合同110合同220

5、合同330系统自动累加目标成本为设定值或依据项目收益反推或依据更细的费项累加测算或依据历史／行业数据预估原理：在项目开发的关键环节设定目标成本，过程中系统实时自动统计动态成本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。举例：《集团成本管理制度》1、目标成本（土地版、启动版、方案基准版、执行调整版）2、动态成本3、合约规划重要的定义：《集团成本管理制度》启动版土地版方案版基准版1234执行调整版目标成本的版本及概念：方案版是评价、比对的基准。取得方案审查意见书后10天内提交上线。执行调整版是依据实际情况对基准版的修正《集团成本管理制

6、度》动态成本=合同签约金额+已确认合同变更金额+已签合同的预估变更金额+库存材料结转+待发生合约规划金额合约规划：将各费项成本分解成未来可执行的合同随项目进展，合约规划逐步变成真实的合同《集团成本管理制度》项目成本经理：开发成本的责任人；营销费用统计、预警责任人项目营销经理：营销费用的直接责任人项目财务经理：负责“部门费用”分摊；项目预算；收益分析项目总监：检查、督促全项目合约规划的执行管理责任：《集团成本管理制度》系统预警、跳闸控制方式控制条件控制方式单个费项控制（按绝对值)二级费项：超500万预警二级费项：超1000万跳闸（停止付款）单个费项控制（按相对值）二级费项

7、：差值>3%预警二级费项：差值>6%跳闸（停止付款）总额控制（按相对值）总额差值>1%预警总额差值>2%跳闸（停止付款）二级费项：指土地费，前期工程费，配套设施费，建安装修工程费，基础设施费，工程相关费，营销设施运行费、营销设施建造费，调研、推广、代理、广告费、其他销售费等。比较对象：最新版本目标成本。项目财务经理负责分摊项目成本经理：开发成本的责任人；营销费用统计、预警责任人项目营销经理：直接负责人XX项目XX期开发成本分摊表销售部分小计分摊原则建筑类型高层……车库土地成本分摊按地上可租售建筑面积占比分摊土地单方前期工程费按可租售建筑面