麦当劳服务营销策略分析

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1、娃哈哈营销渠道分析摘要：作为企业重要资源Z—的分销渠道，口前已进入多元化发展阶段。在我国,分销渠道缺乏效率，经销商整体素质有待提高，渠道冲突严重，专业化渠道企业发展缺乏稳定性等问题十分突岀，成为制约我国企业发展的瓶颈。本文通过对娃哈哈企业营销渠道以及现状的分析，从而总结出，企业应科学合理的建立中间商准入制度，建好渠道、维护好渠道、控制好渠道，在提高渠道管理的有效性的同时，尽可能降低渠道管理费用，使渠道成为企业的最强竞争力Z-O关键字：分销渠道联销体渠道冲突中间商随着市场经济的发展，我国市场已经从早期的卖方市场进入买方市场，产品同质化日趋明显，已不再是消费者购买产品时的主要参考因素。消费者更为

2、关注商品的信誉、便捷度及增值服务等。可见掌握规模大、效率高、运作灵活、运营成本低的营销渠道，是赢得了市场的必备Z利器。因此，营销渠道的管理对于促进企业发展，降低企业运营成本，推动企业改革，提高企业竞争力，实现企业发展战略都具有深远的意义。一.企业概述杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利。哇哈哈在屮国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。娃哈哈主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶

3、装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年來产销量一直位居全国第一。娃哈哈在2010年实现营业收入550亿元，成为屮国饮料业当Z无愧的江湖老大。仔细观察我们不难发现，娃哈哈的每一个产品似乎都没有太高的技术含量，但娃哈哈每推出一个新的产品却总能在市场上占据一席之地。这不禁让我们疑惑其制胜的法宝，仔细研究我们会发现，娃哈哈Z所以年创佳绩与其牢不可破的分销网络是密切相关的。一.现状分析娃哈哈率先在全国建立起庞大的营销网络是娃哈哈饮料帝国的基础，这个深入到中国乡镇级别的，像毛细血管一样的庞大组织，使娃哈哈的新品在

4、最短的时间内能通畅地和消费者见面。再加上，娃哈哈分布全国的以300公里辐射圈为标准的150个分厂的建设，大大降低了运输成木，提升了整个销售链条成员的利润。1•娃哈哈实行独创的“联销体”销售渠道模式娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强犬的销售网络。娃哈哈的营销网络结构是是这样的：总部一各省区分公司一特约一级批发商一特约二级批发商一二级批发商一三级批发商一零售终端。娃哈哈采用保证金的方式，要求经销商先打预付款。每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，由娃哈哈支付高于银行同期存款利率的利息，在每次提货前

5、，结清上一次的费用。特约一级批发商在自己的势力区域内发展特约二级批发商和二级批发商，他们的区别在于特约二级批发商要打一笔预付款给特约一级批发商以争取到更优惠的政策。打了保证金的经销商，与娃哈哈的距离大大拉近，极大地改变了娃哈哈的交易组织。娃哈哈公司董事长兼总经理宗庆后称这种组织形式为“联销体”。经销商交的保证金也很特别，按时结清货款的经销商，公司偿还保证金并支付高于银行同期存款利率的利息。宗庆后说：“经销商打款的意义是次耍的，更重耍的是维护一种厂商Z间独特的信用关系。我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年述返利给他们。这样我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利

6、，实现了双赢。”口前，娃哈哈全国的一级经销商有2000多家，特约二级批发商有20000多家。娃哈哈集团与国有的糖酒批发公司及其下属的二级、三级批发站紧密合作,借其现有的渠道推广娃哈哈集团的产品，娃哈哈集团的分销渠道初步建立。20世纪90年代中期至末期，娃哈哈调整其既有的分销模式，与各地市场中兴起的大户联手，重新组建市场网络，通过大大小小的经销商,娃哈哈集团的产品渗透到了大江南北的每一个角落。20世纪90年代末至今，鉴丁•原有以农贸和专业市场为基础的分销模式中逐渐严重的多头经销、窜货现象导致公司对渠道的控制能力FI益降低，娃哈哈集团摒弃了原有的粗放式的营销路线，最终建立自C的“联销体”网络。娃

7、哈哈的“联销体”以资金实力，经营能力为保证，以互信，互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，并能人人激发经销商的积极性和责任感，这些对防止窜货具有重要意义。2.“蜘蛛战役”:把县级批发商笼络门下最近，娃哈哈集团推进营销网络建设工程，称之为“蜘蛛战役”，意为学蜘蛛织网，计划在三年内构筑一个全封闭的全国营销网络，并冃将重心下移，将最具实力的县级饮料销售商聚集到口己旗下，变口然性流向为控制性