组织变革-发展合约

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1、目录一、进入组织发展关系2二、组织发展关系活动2a、界定组织议题2b、确定相关对象2c、选择合适的组织发展实务专家3三、发展合约3四、签约的目标与型式3a、对实施组织发展流程的方式做出正确的决策3b、组织发展的签约阶段需注意三个重点3c、将会投注的时间与资源3五、范例■发展合约4a、CMC所面临的问题4b、CMC的优、劣势4c、CMC由外邀请组织发展实务专家4d、CMC的期望5e、组织发展实务专家-莫瑞所提出的议题以及工作的计划书f、诊断期望的产出5g、角色、期望及资源5六、结论•、进入组织发展关系依情境不同，在复杂性与正式性两面像有所差

2、异：复朵且正式化f由内外部的组织发展实务专家进行变革简单且正式化f一直接由组织内工作团体或部门管理者成为组织发展实务专家，管理者与团体成员共同会谈讨论组织变革的议题及共同实施完成的方法。:、组织发展关系活动通常组织成员或单位与组织实务专家进行联系时，以协助找岀组织性议题时，便为组织发展过程的开始。组织专家必须收集与组织相关的原始数据；同样的,组织也必须收集这位实务专家的能力与经验。而这些信息将有助丁•两者决定他们未来是否应该继续发展共同合作的契约。a、界定组织议题组织专家经常从「现有的问题」作为寻找组织发展实务专家协助的起点，这些问题通常

3、是引发实施组织发展过程的原因。这些现存问题通常已有潜在或明显的解决方法，例如管理者可能认为团体成员是造成冲突的原因，很明显的团队建立即被视为理所当然的解决方案，然而团队成员间的冲突也许是来自于更深层的原因，譬如：无效的奖酬制度、个人差异性、不适当组织架构及无效领导，这些潜在问题必须于组织发展过程中的初期即被厘清，持续作诊断，才能正确的聚焦。耍对组织议题产生正确的观念必须事前收集数据，组织发展实务专家通常藉rti检视公司纪录及访谈几位重要干部，以获得对组织的初步了解、组织情境脉络以及组织现存问题的木质等信息。b、确定相关对象所谓相关对象应该

4、包括有能力一直接影响变革议题的组织成员，例如一个制造工厂尝试提高生产力，相关对象除管理者与员工之外还包括工会，一个没有适当定义相关对象的组织发展项目，经常会导致失败的结果。当组织议题发生在特定单位里，他们或其代表一定要在进入与合约阶段被纳为相关对象，例如，当一个主管被要求协助改善其所领导团队的决策程序吋，主管及团队成员便为相关对象。若非单-•组织单位吋，相关对象则扩及不同单位、不同层级、其至组织外部成员，例如生产部门经理在寻求协助解决其所领导的部门与组织内其他部门产生的冲突，相关对象可能包括所有部门中与冲突有关的成员，以及这些部门宜接的总

5、经理，其至涉及到重耍供货商与顾客。在这些复杂的情境下，组织发展实务专家必须收集组织的相关额外数据，已决定相关对象的范围。C、选择合适的组织发展实务专家实务专家必须具备专业知识及经验，以与成员们共同处理组织议题。被用来选择、评估以及发展组织发展实务专家最好的准则是由组织翻展领域先驱一李皮特所提岀。他认为顾问耍具备健全人际关系能力、问题的集中程度、与问题相关的实务技能、界定对象以及顾问木身角色的明确程度与实务专家是否属于某个专业协会，而冃•顾问耍公开与组织接洽，并持续地进行诊断。因此选择合适的组织发展实务专家最重要的是以下这些基木问题：「这位

6、顾问过去的组织发展成效如何？与什么样的组织合作？使用哪些技术？」换言之，一定耍检视过去的参考数据，加以人际关系亦极为重要。三、发展合约a、进行组织发展关系前，必须先进行基木前置作业■…发展组织发展合约组织发展合约通常建立在相关团体的期望时间与资源以及相关团体如何运作的基木原则之上。b、签订合约是进入阶段的延续，透过合约澄清组织发展进行的方式合约澄清顾客与实务专家对组织发展流程进行方向的期望。c、透过合约降低期望落空的风险。四、签约的目标与型式a、对实施组织发展流程的方式做岀正确的决策。1、以非正式的方式进行或是专业顾问与顾客间的口头协议2

7、、为了避免签约过程费时最后以正式文件呈现3、所有的组织发展程序皆需要专业合约的格式，以产生口头或书面的契约b、组织发展的签约阶段需注意三个重点1、组织发展流程屮获得什么一顾客与实务专家两者的期望顾客的期望产出一降低离职率高工作满意度鼓励顾客将他们的期望以产出工作关系以及个人成就感形式加以陈述以发展良好契约组织发展实务专家的期望一在组织发展过程屮获得的口标可能包括尝试新组织发展的机会或是向其他潜在顾客报告结案结果以及获得适当的报酬获认同C、将会投注的时间与资源1、必要需求：成功变革过程屮不可或缺的事物.从实务专家观点视之可能包括接触重耍人物

8、或信息足够完成任务的时间以及某些人士的承诺。组织的必耍需求包括有效率的诊断或保证方案将会以最低成本方式进行。2、期望需求：可以使结果更趋于完善的事物例如取得特殊资源或是以书面方式取代口头上的报