漕溪北路厅卖场化运营经验分享

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1、上海电信漕溪北路营业厅丁勇门店转型经营经验分享问题呈现与分析营业厅概况店面经营管理创新经营效果与现状目录营业厅概况营业厅概况人员分布服务区域服务区域约55平方公里。东迄瑞金一路，南到罗城路（港口），西起虹桥路、虹梅路，北至巨鹿路、华山路。主要服务徐汇区，与卢湾区、长宁区、静安区、闵行区四区接壤。区域内有徐家汇知识文化综合商务区；漕河泾开发区；衡山路——复兴路历史文化风貌区；枫林生命健康科学园区；滨江休闲居住商务区以及上海铁路南站现代交通商贸服务区六大功能区。服务顾问13人台席受理15人（不含政企、客户维系、账单缴费人员终端销售15人增值服务（配件5人、3G辅

2、导4人、旧机回收2人）客流情况日均客流500人次双休日、月底可达800人次左右凌云长桥华泾镇瑞金一路巨鹿路罗城路（港口）虹梅路徐汇区区界南区局局界门店转型实施背景集团战略随着集团将战略重心从套餐新增转向以终端引领套餐的卖场化改造，作为销售一线的天翼卖场渠道，其管理模式、现场布局亟需调整，以契合集团战略转型发展的要求一体化管理雏形营业厅为了统一全员思想、规范全员行为，将现有营业厅管理规章制度延伸至终端销售人员，统一思想、规范行为、制定规章制度以及人员和内容的全面覆盖，提升营业厅的整体营销能力和服务质量，明确规定管理关系、人员配置、资源整合、激励制度等，让营业厅

3、日常运作有机的结合，使得营业厅和终端销售人员在对各方面工作及销售进行总体的调控营业厅转型随着通信和互联网技术的不断发展，电信市场的竞争正在进入一个崭新阶段，客户的通信需求和消费习惯在不断改变。作为上海电信的销售前沿——自营渠道的营业厅必须同步进行变革。变革包括：一是业务转型——从提供传统话音、宽带业务变革为提供3G移动、宽带和固话等综合通信服务。二是营销转型——从传统的单一卖产品变革为以体验式营销引领，提供一站式服务+营销的组合。卖场化改造初期以集团公司提出营业厅卖场化改造的战略为宗旨，漕溪北路营业厅于2012年进行了卖场化的第一期改造，以体验式服务为主旨，

4、以终端引领销售，通过一年的尝试，取得初步成效，营业厅终端、C网量较以往提升明显。为进一步打造卖场化营业厅奠定基础。问题呈现与分析营业厅概况店面经营管理创新经营效果与现状目录影响进店率识别有商机客户率影响成交率影响销售量问题客流低成交率低销量差管理薄弱销售型厅店陈列销售型厅店流程管理销售型厅店销售技巧销售型厅店销售管理机制创新问题呈现问题分析销售型厅店陈列功能区域布局销售氛围营造宣传物料终端陈列销售型厅店流程管理销售接待流程自助服务分流人工受理流程各业务受理流程销售型厅店销售技巧销售卖点提炼销售口径制定销售技巧终端知识操作系统知识销售型厅店销售管理销售目标管理

5、销售技巧提升销售口径制定销售目标跟进销售目标激励营业厅概况与背景问题呈现与分析店面经营管理创新经营效果与现状目录店面经营管理创新一体化销售管理店长自主权力提升管理机制改革深化炒店经营店面经营管理创新店面经营管理创新CHAPTER1一体化销售管理一体化管理概述第一阶段：卖场化改造前的内部准备。由营业厅店长对厅内所有销售人员（自有营业员、代理商店员、厂商促销人员）进行统一安排，与营业厅日常运作有机的结合，最终实现一体化管理。特别是侧重提高营业厅整体销售人员的积极性，更好地促进移动业务（终端）的发展。并且建立考核模式，强化营业厅人员整体的服务意识以及营销意识，从而

6、实现营业厅盈利的目标。第二阶段：对销售人员售前、售中、售后的管理。区局下发销售指标后由店长对店内所有销售人员进行二次分配，包括代理商店员以及厂商促销人员。通过时时检测指标完成情况进行调整。并且店长全面负责制定营业厅所有销售人员的绩效考核标准，其中包括服务、考勤及销售等项目的权重，每月根据各岗位人员的完成情况进行绩效发放。第三阶段：驻店商真正进入角色，融入门店经营，人员岗位的设立更趋于融合，比如代理商店员一同参与销售顾问分组中对抗，并且实现双方销售目标统筹规划等，通过前两个阶段的管理经营下，营业厅销售人员已融为一体，共同进退。一体化管理成效根据一体化销售管理实

7、施要求，销售柜台人员承担电信套餐营销的工作，经过前期的业务培训，口径的规范，从原先的0销量到至今300线/月的C网发展量，占营业厅总发展量的25%左右，提升营业厅整体销量一体化销售管理让门店店长被赋予更高的权利，对销售柜台人员管理更为具体，对店内人员的招聘、调整和清退有建议权，可以根据营业厅内业务发展的实际情况实时安排、调整厅内人员工作。自通过实施以来，原终端销售人员18人精简人员至13人，其中更换5人，清退5人。通过对厅内人员组织架构进行调整、明确各岗位职责要求，制定相应的规范进行考核，激励鞭策营业员立足本岗，相互协调，提升营业厅整体销售、服务氛围。每日定

8、时定点所有区域、人员、设施设备、整体环境、行为规范、