集团管控三引擎

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1、人力资源2017,11,54-58集团管控“三引擎”杨少杰导出/参考文献关注分亨收藏打印经过前几年的高速发展，很多企业都发展到了集团规模，集团管控自然也成为了组织管理的核心课题。一直以来，集团管控三分法广泛应用于中国企业实践，效果到底如何呢?仔细研究不难发现，除了操作管控型以外，战略管理型、财务管控型均不理想，甚至很难找到一个成功标杆。尤其是在中国经济转型升级阶段，传统集团管控方式更是问题重重，显然需要重新思考一下集团管控的问题了。管理不等于管控集团管控到底是什么？回答这个问题需要区分两个概念，即管理和管控。“管理”一词在“现代经营管理之父”亨利•法约尔看来，就是企业的管理者

2、通过计划、组织、指挥、协调、控制等一系列的活动，实现组织资源最优配置和运作效率的提升。而“管控”一词更强调管理者对企业进行的价值创造活动的控制过程，不难看出，“管理”一词就已包含了“管控”的含义，也可以说“管控”属于“管理”。为什么还要搞出一个“管控”来?因为企业内部出现了“分化”,所以才会形成“管控”，没有“分化”也就谈不上“管控”。这种“分化”体现在集团企业中岀现了相对独立的单位一一子公司（事业部），这里的关键词是“相对独立”，导致职能单元与相对独立的成员单位之间，以及这些相对独立的成员单位相互之间的关系开始变得复杂，例如“母子矛盾”“子子矛盾”，如何处理这些矛盾，就诞牛

3、了“管控”这一理念。这一理念属于中国企业特色，西方管理学中没有这个专有名词，当企业从单体发展成为集团吋，子公司（事业部）岀现，并且随着规模扩张，不断增多，屮国传统集权文化的惯性让企业经营者们开始对“分化”产生了忧虑，当忧虑越来越大时，“管控”就会变得越来越重要。无论集团管理还是集团管控，都是处理成员单位之间的关系，目的是提升集团企业价值创造能力，实现集团整体价值最大化，任何成员单位的单独表现都不是集团管控的最终目标，然而在现实中集团管控往往忽略了这一点，把目光集屮在了成员单位。图1三种集团管控模式曲殳形式影响因素财务集团领导的管理要求纯财务多种经营化程度业务的国际化程度全球集

4、团领导的专业俗呈度经营业务重点资产经营■日常生产经营管理事务比重集团分权制度分权传统集团管控问题重重谈到集团管控，就会想起迈克尔•古尔德提出的集团公司层面三种类型的管理风格，迈克尔认为集团公司对成员企业的管理风格大致可以分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种典型的集团管控模式。自从三分法集团管控模式诞生以来，因其模式定义明确、区分清晰、简单易记,而备受推崇，并广泛应用于中国集团企业实践中。集团管控模式中的每一个都具有典型意义，对于集团管控认识具有启蒙意义。但这仅仅是理论设想，在现实中却发现一个令人非常沮丧的事实，经过多年的实践，只有操作管控型比较成熟,其他两种形式均不理想

5、，甚至还出现了今天刚被夸奖，明天就被打脸的窘状，这是为何？战略管控型处于财务管控型与操作管控型的中间地带，理论上可以实现，现实中很难把握这个“度”，要么力所不及，要么矫枉过正，因此战略管控型问题最多，“母子矛盾”“子子矛盾”频繁岀现在集团企业中，而口发现“扌恩下葫芦浮起瓢”，管理者无不焦头烂额，根本没有达到应有的效果。新商业时代的新要求新商业时代的市场具有什么特征?主要有两个一一分散和多变。从全球经济发展趋势来看，通常是产业之间不断融合，并沿着产业价值链向下游延伸，在这个过程屮将催生大量新兴产业，并逐步取代传统产业，导致市场需求口趋分散与多变，网络化格局越来越明显，这种趋势一

6、直存在于市场发展规律中，只不过在新商业时代变得异常明显，尤其是新技术的不断发展与运用，让人们近乎措手不及。“船大难调头”“大而不强”似乎成为了今天集团企业的标识，分散口多变的市场环境无疑给“金字塔”形的传统企业致命一击，一旦竞争处于劣势，就会逐渐失去市场话语权，集团企业要想适应新商业时代的市场，只有灵活与创新，即运行系统灵活高效，且具有较强的创新能力，这里“灵活”对应“分散”，“创新”对应“多变”，这将是新商业吋代对集团管控的两项具体要求。中国的集团企业根本不缺乏操作管控型，模式简单，容易操作，已经是一种成熟的管控模式，但是显然与新商业时代的市场要求口益脱节，操作管控型极大地

7、削弱了子公司（事业部）的市场反应速度，使集团企业运行系统日益僵化。为了改变这种局面，一些集团企业开始尝试战略管控型，只不过效果不佳，很多集团企业都是在磕磕绊绊中凑合着使用，因为也没有更好的解决方案。删企业]形态特征精英价值形态组织结构职能型结构管理基础职位管理管理方式产品管理从现状来看，集团企业转型必须采取战略管控型，否则灵活与创新很难体现在集团企业身上，这时应该如何变革才好？只有转变企业形态与管理模式，这是一种思维的转变，除此Z外也别无他法，否则战略管控型的效果无法得以体现。企业形态进化规律在工业时代