战略成本管理的基本框架

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1、I["为客户创irf介值.涤帮助客户成功"战略成本管理的基本框架价值链分析每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手小，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略竟争上的价值链(Value—chain)。行业价值链分析与企业价值链分析：由作业特性决定，价值链一般按行业构成，相关行业之I'可有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链屮的某一段，企业内部也可分解为许多单元价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行企业价值链分析，可以确定单元价值链上的成本与效益。

2、根据企业的战略目标而进行价值作业Z间的权衡、取舍，调整各价值链Z间的关系。如果企业价值链上的所冇活动的累计总成本小于竞争对手时，就具冇了战略成本优势。在战略成本管理小，往往突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链小，从战略高度进行分析，是否可以利用上、下游价值链进。步降低成木或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。竞争対手价值链分析：在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争対手的价值链和本企业价值链在行业价值链屮处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本与Z进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避应的策略争取成本优势。成本动因分析

3、作业影响成木，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性质量管理筹。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围(企业内部、责任中心)和少量因素(产量、产品制造成本要索)，而代之以更宽广、与战略相结合的方式來分析成本。战略成本动因対成本的影响比重比较大，可幫性也大，从战略成本动因來考虑成本管理，可以控制住企业口常经营中的人量潜在的成本问题。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因(StructundCostDriver)和执行性成本动

4、因(ExecutionCostDriver)两大类。结构性成本动因分析：结构性成本动因是指与组织企业棊础经济结构和影响战略成本整势相关的成本驱动因素，通常包括：(1)规模：在研究开发、制造、营销等方面的投资规模；(2)范围：指企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围冇关。后者与规模相关；(3)经验：即熟练程度的积累。通常与企业目前作业的重复次数相关；(4)技术：指企业在每一个价值链活动中所运用的技术处理方式；(5)多样性:提供给客户的产品、服务的种类。结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因索対价值链活动成本的直接影响以及它们Z间的相互作用对价值链活动成本的影响

5、，最终可归纳为一个“选择”问题：企业采用何等规模和范围，如何设定11标和总结学习经验，如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择。执行性成本动因分析：执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，通常包括：(1)劳动力对企业投入的向心力；(2)全面质量管理；(3)能力利用；(4)联系。企业的各种价值链活动Z间是相互关联的。执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析。可以捉高各种牛产执行性因素的能动性及优化它们Z间的组合，从而

6、使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。战略定位分析成本领先战略成木领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导卜•，企业的目标是要成为其产业中的低成木牛产（服务）厂商，也就是在提供的产品（或服务）的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本來取得竞争优势。如果金业能够创造和维持全向的成本领先地位。那它只耍将价格控制在产业平均或接近平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。在与対手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。成本领先战略的逻辑耍求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业z—,所以，成本领先是一种格外强调先发制人策略的

7、一种战略。成本领先战略可通过大规模牛产，学习曲线效应，严格的成木控制來实现，企业必须发现和开发所有成木优势资源。差异领先战略当一个金业能够为买方提供一些独特的、対买方來说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略耍求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，牛产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。当然，这种差界应是买方所希望的或乐意接受的。如能获得差杲领先的地位，就可以得到价格溢价的报酬，或在一定的价格下出售更多的产品，或在周期性、季节性市场萎缩