企业人力资源诊断模拟

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1、課程：企业人力资源诊断模拟課題：绩效考核诊断案例分析指导教师：韩红俊小组成员：王小凤0804002272（负责分析企业的现状与问题）周维策）0804002277（制定对于所存在问题的对刘燕策）0804002303（制定对于所存在问题的对李玲玲题）0804002384（负责分析企业的现状与问周圆0804002397（PPT成果展示）吴冰倩尹木0804002008（PPT制作）0804002347（资料的总结、归纳）Parti-引例：一个国有企业绩效考核诊断案例A公司，成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。冃前公司有员

2、工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多小企业的挑战。为此公司从前几年开始,一方面参加全国白家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进彳丁突破。绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操

3、作化程度。A公司的做法通常是市公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在祈通中西■力求精進自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部其至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考核的内部主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的徳、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较

4、抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说明考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有了公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做

5、一个笼统的排序。这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作吋，获得了比较大的成功。市于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业

6、绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活,领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。Part2-现状与问题分析:A公司成立于五十年代初，是一家在业内具有较高知名度的企业，由于国家政策的变化，该公司而临着众多小企业的挑战。为此公司从前儿年开始，一方而参加全国白•家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。从案例中我们可以看到，A公司的做法是相当多的国有企业在绩效考核上的典型做法，带有一定的普遍性。这种做法在一定程度上确实发挥了其应冇的作川，但是，这种做法从对考

7、核的理解上和考核的实施上均存在有许多问题。1.A公司对绩效考核的定位存在偏差在案例屮，A公司的考核目的主耍是为了年底分奖金，这样的考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利川起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了其考核定位的偏差主要休现在片而看待考核的管理口标，对考核目的的定位过于狭窄。考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的泄位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题,效考核工作的管理H标是什么。根据现代管理的思想，考核的首要H的是对管理过程的一种控制，其核心的管理口标是通过了解和

8、考核员工的绩效以及纽•织的绩效，并通过结果的反馈实现