企业现行培训体系的问题剖析

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1、企业珈紂（4轲体务的向懸郭朽随着企业的发展，企业在员工培训上取得一定的成绩。但是通过企业实际情况的调查，我们发觉仍然冇诸多不满，到底是为什么呢？通过仔细研究和挖掘，我认为：随着企业的口益发展，目前的培训体系在适应口益变化的环境方面已经显诙出一些局限性，表现如下：一、培训近视症——培训观念短视；培训不仅仅是适应和满足企业现实工作的需要，更重要的是为了实现和支持企业长远的发展，这样如何把握两者的关系就成为关键，企业常常而临两难的选择。高层领导对于培训工作的长远发展和企业的现实需要是有着清醒的认识的，但是在

2、实际执行中，却常常把资金投入于企业实际需要的培训项目，对于员工的培训，以技能培训和岗位培训为主，对于员工发展的需要和员工的素质培训，关注较少一些。部分企业集团下属企业比较多，而且地域广泛，集团公司对于下属企业的培训工作实施“统一领导，分级实施”的管理办法。客观地说，这套办法在保持培训工作统一领导指挥的同时，又不失灵活性，应该有较好的效果的。但是下属企业领导人曲于实行任期制，并且有相应的工作绩效考核，一些下属企业经营者于是徘徊于长远发展与短期绩效的抉择。另外些下属企业的高层领导班子还存在一些错误观念，认

3、为企业培训人才不如外面直接从人才市场招聘来得人才经济、方便。培训是收效较慢的工作，在短期内不能马上见到成效，对于企业短期的绩效影响不大，造成企业不愿耗费精力去建立培训体系。加上对于其实行任期制，造成下属企业经营者缺乏长期利益关系，缺乏长远目标，不愿意为任期后的项口投入。部分下属企业领导人出于对任期工作考评的口的，对于培训工作漠然置之，有了资金，就购置机器设备，认为机器设备的投入，比投入员工培训见效快，易出成绩。这种观念、在企业的短期经营屮是立竿见影的，是冇成效的。但是从企业的长期发展來看，投资于员工的

4、培训是具有远见卓识的，企业要在长期的竞争中生存下來，必然造就了属于自身的企业文化和经营方式，只冇通过培训使员工认识理解到，从而更好的为企业服务。一味靠挖墙角，从人才市场得到的人才，不一定符合企业的实际需要，虽然可以将素质不错的人挖过来，但是毕竟不能融入企业独冇的文化z屮，这些人也将而临发展的问题，如果公司不能给他们提供好的培训机会，这部分人则更有可能会流失。如何解决企业领导培训观念短视的问题，是一个冇待企业解决的课题。二、培训是救火队——培训体系缺乏战略性培训策略必须满足企业经营现实需要与发展需要。企

5、业经营发展应该是企业战略管理的内容，但如何保证企业战略目标的达成？那就要要求有明确的职能战略，其中包括人力资源战略。培训策略是人力资源战略中一个重要的策略。培训策略的必须真实、全面反映企业需耍。它是为保证人力资源战略而产生的。培训活动不仅着眼于当前所需知识和技术的传授，更着眼于企业未來的发展。培训方式具有战略性，才能更好地将培训活动与企业的发展相结合，使培训真正符合金业的需要。毕竟企业培训是为企业战略服务的，培训既要考虑到现实战术的需要,更耍高瞻远嘱的为企业战略的发展捉供保障。企业人员的培训根植于企业

6、发展的目标，也就是说，随着市场的不断变化，企业的经营战略目标也随Z发生变化，从而对企业员工也就有了新的要求。为了让员工适应这种新要求，使他们具备企业发展需要的新的观念、新的知识与新的技能，就需要对他们进行具有前瞻性的培训，以有利于企业战略推动。然而，目前很多企业尚不能够自觉作到这一点，虽然认识到员工培训的重要性，但是在预测企业战略转变所带来的员工培训内容转变方面卜•的功夫不够，致使培训最终背离了企业的发展战略或者没能起到应有的作用。岀现这种现象的最主要原因在于，企业习惯于传统的人事管理，还没冇形成战略

7、管理的观念。只注重了员工个人能力的开发，而对金业经营战略的发展对于员工提出的新要求则缺乏研究。这样，人事主管既不明确企业的发展方向，也不明确未来三五年内预定发展的项目及潜在的可能发展项目，因而不能够根据未来人力资源的需求与现实人力资源储备的状况去规划各类人员的培训工作，而只能就当前的需要，缺什么补什么，做“应急培训”或“补火培训”。三、培训执行力不足——未有效融合下属企业培训近年来，国际国内兼并收购浪潮迭起，国际知名企业在兼并收购的过程中，一般会首先关注对双方企业软资产的整合，包括双方人员，企业文化，

8、品牌形象,管理文化等；而国内企业则常常注冃于固定资产、资金、设备等硬性资产，忽略对软性资产的整合。有专家指岀：不同的企业都会存在自己的企业文化，与之相适应的会发展出自己的培训文化。在企业兼并与整合开始前，应该充分考虑到对企业文化的整合，同时使不同企业的培训文化得以有效的融合。企业发展的过程屮，不断壮大自身的同时，也会兼并其他企业，这种情况下，大多数企业更注重的是对于双方硬资产的融合，比如对于兼并企业优秀品牌的使用，对于兼并企业市场渠道的有效利用等等，但是