企业绩效管理策略研究

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1、企业绩效管理策略研究（一）涉及较多事物，很难进行有效均衡对于企业的职能部门而言，其包含诸多类型的事务，尤其是要面对大量的协调沟通工作，因此，很难实现对考核指标的合理量化，主要使用的是定性指标，存在严重的主观性，随意性突出，很难形成强有力的说服力。职能部门要发挥对业务部门的支持作用，提供更好的外围服务，做好监督,因此，对员工的沟通能力要求较高，需要得到相关业务部门的支持和配合。但是，即便这样，也很难实现对职能部门员工工作业绩的客观反映。在具体考核中，很难花费大量时间和精力对职能部门的工作进行过程跟踪和全面

2、记录，通常都是结合平时表现进行判断，致使评价结果与员工表现存在误差，与此同时，一旦对考核结果提出异议，很难提供更加有力的证据来消除员工的质疑。（二）职能部门工作繁琐性使得绩效计划很难制定对于绩效管理而言，关键的一项就是制定绩效计划，需要考核者与被考核者形成共识，设计绩效目标。但是，职能部门通常听命于上级部门，很多任务具有临时性，影响因素较多，事先制定的绩效目标和时间控制都需要进行相应调整，尤其是面对大量的点状工作，虽然资源投入较大，但是,与企业发展战略关系不大，但是，又不能放弃不做，由此使得绩效考核工作

3、面对较大的工作量，使得考核者和被考核者都面临巨大的困惑。（三）缺乏多渠道数据来源，数据收集难度较大对于职能部门的员工考核数据而已，与业务部门存在差异，主要是知情方较少，很多集中在分管领导，抑或是直接领导，其它部门很难了解真实情况。但是，出于人情世故,很多领导都将评价提高，加之所在部门的认同，评价虚高现象比较突出，客观性不强，造成对业务部门评价有失公平，不利于工作热情的提升。（四）具有较多的团队合作模式，很难进行职责的有效划分对于职能部门而言，存在大量临时性的团体合作方式，尤其是面对一些突发和临时性的工作

4、，通常是一人承担责任，多人进行配合，需要投入部门较多的人员。同时，为了实现对问题的有效解决，很多职能部门主要应用A、B角色的方式，强度部门之间的通力合作。但是，正是这种工作方式的存在，使得绩效考核所面临的职责明确、分工清晰的考核模式难度较大。（一）对直接上级评定方式的分析对于员工在工作中的表现，最有发言权的是其直接上级，其具有丰富的评价根据，彰显全面性与充分性，发挥对员工反馈考核结果的评定，在反馈结果的同时，为这种评价寻找理由。因此，这种操作方式被很多企业采用，尤其是一些中小型企业。但是，这种方式使得上

5、级的压力较大，即便具有充足的证据，为了维护量化的同事关系，也对员工的表现给予较高的评价，所有员工都获得了相应的高评价，在正态分布控制的模式下，形成一种轮流坐庄的状态。（二）对360度考核模式的介绍这种考核方式实现了对直接上级考核方式的改变，将其应用范畴进行扩展，涉及到与员工相关的各个人群，同时,评价的内容也发生变化，在能力、素质基础上，增加了协作、工作风格等项目，对员工进行了更加全面和深入的评估。但是，在这种考核中，不同层面的人员处于不同的位置，拥有不同的立场和角度，甚至出现相矛盾的情况，因此，不可避免

6、地产生矛盾性的评价。这种360度考核对工业的评价具有一定的局限性，不能将其视为唯一的考核手段。另外，如果这种考核与利益脱离，那么，员工更容易接受考核的建议。（三）对KPI考核方式的介绍KPI考核指的是关键绩效指标考核方法，其管理的本质源于目标管理，以企业战略发展目标为导向，制定与其相统一的指标，在此基础上进行考核，其目的是实现企业战略目标的细化，将其转化为企业的具体行为，形成极具竞争力、能够长期获取效益的机制。在KPI的应用下，企业的最高目标与部门目标高度一致，实现彼此之间的联动效果，强调关键绩效目标的

7、实现，对于工作业绩的考核十分有效，与企业的目标意愿更加匹配。但是，这种考核方法在目标设计上存在较大的难度，实际操作中会遇到难评估和难衡量的问题。（一）将KPI考核模式与胜任素质绩效考核相结合鉴于KPI考核方式的适用性以及其自身的不足，积极引入胜任素质模式，深入分析影响绩效的各种因素，尤其关注对部门发展起到关键性作用的沟通能力以及决策能力，将工作过程与结果进行有机结合，这对于职能部门的绩效考核具有重大意义。（二）强化绩效管理的执行力对于企业绩效管理，需要强有力的支持，与高层管理者的推动关系密切，否则，任何

8、模式都无法顺利推行，尤其是对于绩效不明显的职能部门。为此，企业高层要给予职能部门的绩效管理以高度重视。另外，相关职能部门的管理者也是绩效管理的重要组成，对绩效管理的执行、效果反馈影响较大，因此，要促使其具有端正的绩效考核观念，避免受到不良因素的影响。同时，职能部门的员工要正确认识考核,在根本上推动绩效考核的合理进行。（三）明确职责，理顺协作对于各个岗位的职责，都是团队协作的结果，因此，要做好分工，明确各自职责，有效激发员工的责任观念。借助各