案例安利公司降低物流成本策略

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1、安利公司降低物流成本策暁又到了月末盘点吋间，新景程物流公司的小李看着帐木上的数字发呆，上面罗列着公司各个环节的开支花费。下个月的资金运转计划如何实施是小李正在考虑的问题。公司都希望用最少的钱办最多的事情，可这笔帐应该怎么算呢？想必很多物流业的同行们都有着与小李相同的问题一一物流成木管理。物流成本指产品在空间位移（含静止）过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。具体地说，它是产品在实物运动过程屮，如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。能把成本这笔账算的很细，把物流活动的费用都用在刀刃上，或

2、者说把物流成本控制在最低限度,才能收到最好的物流活动效杲，取得理想的收益。降低物流成本是每个物流企业所关心的问题，要想管理好物流，就要管理好物流成木，然而管理好物流成木并不等于管理好了物流，因为物流成木管理并非是管理物流成本，而是通过对物流成本实态的掌握、分析和研究，达到管理物流的目的。管理物流成本和物流成本管理，完全是两个概念。前者是对物流成木木身的管理，后者是对物流整体的管理，出发点不同，本质上也冇根本的区别。如果以为物流成本管理是管理物流成本的话，就可能只在计算物流成木上下功夫，把计算物流成木当成口的。这样，虽然弄清了物流成

3、木,但不一定知道怎样利用。而企业物流成本管理的实质，是把成本作为一种管理物流的手段，并把物流成本作为衡量和评价企业各项工作的标准、尺度，把物流工作放在同一标准和尺度厂去比较和分析，就会明显地发现企业物流活动中哪些环节存在问题，以便有目标地解决问题。面临物流资讯奇缺、物流基建落后、第三方物流公司资质参差不齐的实际情况，国内同行物流成本居高不下，应该如何降低物流成本呢？我们对安利物流中心进行了调查研究。发现了一套全方位物流战略。具体物流战略冇：仓库半租半建、核心环节大手笔投入、非核心环节通过外包完成。一、仓库半租半建从安利的物流运作模

4、式来看，至少有两个方面是值得国内企业借鉴的。首先，是投资决策的实用主义。在美国，安利仓库的口动化程度相当高，而在屮国，很多现代化的物流设备并没冇被采用，因为美国土地和人工成本非常高,而中国这方面的成木比较低。两相权衡，安利弃高就低。“如果安利中国的销售上去了，有了需要，我们才考虑引进自动化仓库。”许绍明说。刚刚启用的安利新的物流中心也很好地反映出安利的“实用”哲学。新物流中心占地面积达40000平方米，是原来仓库的4倍，而建筑而积达16000平方米。这样大的物流屮心如果全部口建的话，仅土地和库房等基础设施方面的投资就需耍数千万元。

5、安利采取和另一物业发展商合作的模式，合作方提供十•地和库房，安利租用仓库并负责内部的设施投入。只用了1年吋间，投入1500万元，安利就拥有了一个面积充足、设备先进的新物流中心。而国内不少企业，在建自己的物流中心时将主要精力都放在了基建上，不仅占用了企业大量的周转资金，而且费时费力，效果并不见得很好。二、核心环节大手笔投入其次，是在核心环节的大手笔投入。安利单在信息管理系统上就投资了9000多万,其中主要的部分之一，就是用于物流、库存管理的AS400系统,它使公司的物流配送运作效率得到了很大地捉升，同时大大地降低了各种成本。安利先进

6、的计算机系统将全球各个分公司的存货数据联系在一起，各分公司与美国总部直接联机，详细储存每项产品的生产F1期、销售数量、库存状态、冇效口期、存放位置、销售价值、成本等数据。有关数据通过数据专线与各批发屮心直接联机,使总部及仓库能及时了解各地区、各地店铺的销售和存货状况，并按各店铺的实际情况及时安排补货。在仓库库存不足时，公司的库存及生产系统亦会实时安排生产，并预定补给计划，以避免个别产品出现断货情况。三.非核心环节通过外包完成据有关人士介绍，安利的“店铺+推销员”的销售方式，对物流储运有非常高的要求。安利的物流储运系统，其主要功能是

7、将安利工厂生产的产品及向其它供应商采购的印刷品、辅销产品等先转运到位丁•广州的储运屮心，然后通过不同的运输方式运抵各地的区域仓库（主要包括沈阳、北京及上海外仓）暂时储存，再根据需求转运至设在各省市的店铺，并通过家居送货或店铺等销售渠道推向市场。与其它公司所不同的是，安利储运部同吋述兼管着全国近百家店铺的营运、家居送货及电话订货等服务。所以，物流系统的完善与效率，在很大程度上影响着整个市场的冇效运作。但是，由于口前国内的物流资讯极为短缺，他们很难获得物流企业的详细信息，如从业公司的数量、资质和信用等，而国内的第三方物流供应商在专业化

8、方面也有所欠缺，很难达到企业的要求。在这样的状况下，安利采用了适应中国国情的“安利团队+第三方物流供应商”的全方位运作模式。核心业务如库存控制等由安利统筹管理，实施信息资源最大范围的共享，使企业价值链发挥最大的效益。而非核心环节，则通过外包形式完成