贝比战略分析与实施提纲

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1、问题与讨论提纲现有情况1、产品：套餐、价格、差界化、服务种类、客户的需求点、产品链2、员工：基木资料、工作能力、薪资提成3、业务状况：流程、流水、客户量、资源量、有效资源量、日常开支、签约情况4、月子中心：关系、数量、质量、位置、差别、服务内容5、客户：年龄、收入、访客组成（数量、性别）6、销售技巧：话术、卖点7、市场行为：投放、渠道8、同行：数量、北京情况、主要对手、优劣势、市场行为9、制度：行政、会议Todolist1、公司定位：行业位置、里程碑、时间节点2、I才I队组建：部门、岗位、人数、顾问组成、培训、业余时间、节假日政策3、媒体联络：平媒、网络4、营销策

2、略：在线客服话术、提炼特点、市场切入点、客户母亲顾问模式5、市场调研：走访同行、价格、产品、上廉率、顾问专业度、服务特色6、标准化建设：前台行为、顾问行为、公司行为、优化流程、回访制度、会议制度、客户监督、客八的差界化服务7、网络营销：方式、人员、成本8、线卜-活动：周末讲座、银行合作、机构合作9、汇报：对象、频率、内容10、任务分解：确认数量、时间段、缓冲期、总金额、各部门分担方向流程简化、效益最大化、倾听与理解、公司定位、市场定位、产品定位。SWOT分析内部能力外部因素优势（Strength）劣势（Weakness）机会（Opportunities）机会(SO

3、)战略机会(W0)战略风险（Threats）威胁(ST)战略威胁(WT)战略五力分析供应商议价能力(suppliersbargainingpower)1、供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。2、供方各金业的产晶各貝有一定特色，以致于买主难以转换或转换成木太高，或者很难找到可与供方企业产品相竟争的替代品。3、供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。购买者议价能力(buyerbargainingpower)1、购买者的总数较少，而每个购买者的购

4、买量较大，占了卖方销售量的很大比例。2、卖方行业由人量相对來说规模较小的企业所纽成。3、购买者所购买的基本上是一•种标准化产站，同时向多个卖主购买产站在经济上也完全可行。4、购买者冇能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。新进入者威胁(potentialnewentrants)规模经济、产站差界、资本需要、转换成木、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、口然资源、地理环境等。替代品的威胁(Threatofsubstituteproduct)1、现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用

5、户方便接受的替代品而受到限制。2、由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提鬲产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的冃标就有可能受挫。3、源白替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。行业竞争者的竞争(Therivalryamongcompetingsellers)直接竞争因素：价格、广告、产品介绍、售后服务竞争加剧条件：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成木很低；一个战略行动如來取

6、得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退岀障碍较高，即退岀竞争要比继续参与竞争代价更高经营战略实施一、企业定位及发展战略工作重点：市场定位、产品定位、服务对彖、客户团体个性需求、产品特色、营销服务特色、团队特色、领先对手的方法、1、主战略：我们是谁，要朝哪个方向发展，我们的最终发展bl标是什么，靠什么的方式来实现这个目标，对市场细分后定位2、分战略：临吋圈钱战略，和竞争对于•的迂回战略，营销战略、产品线构建战略、人力资源战略3、资源整合：人员、实体、资金、服务、时间、

7、空间、信息、信誉二、营销与管理思路工作重点：岗位策划、产品策划1、管理架构：应该设置哪些部门？每个部门都应设置哪些岗位？现阶段每个岗位应设置多少人比较合适？2、文件体系：根据岗位设置，每个岗位都有明确的职责、工作标准、考核办法；部门之间衔接应有必要的工作程序3、产品体系：哪些产品用來树立形彖，哪些产品川來实现利润，哪些产品川來提高市场占有率从而扩人影响度4、阶段性：开拓阶段——业绩优先，灵活操作稳定阶段——规范化激活阶段——解决個化问题垂生阶段——稳固与转型5、品牌建设：企业文化，诚信，培训机会，员工职业规划，媒体影响力6、执行力问题：团队文化，标准化流程，合理的

8、目标设置，