浅谈企业如何实施绩效考核

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1、浅谈企业如何实施绩效考核一中小企业绩效考核体系目前存在的问题1.追求时尚，不合实际现今各种管理理论盛行，各大学的专家、学者以及企业中半路出家的培训讲师，要么拿国外前沿流行的BSC（平衡记分卡）、KPI（关键绩效指标）考核法等；要么自行创造一套诸如“H氏考核法”的方法（因为没有这些方法就显示不出专业性），令各企业的老总在总裁研修班培训课上听得如醉如痴，觉得确实很好。请专家设计好拿冋去实行，最后往往因水土不服，考核也不了了之。2.急于求成患有此类病症的企业往往带有强烈的完美主义倾向,认为耍考核就耍考得全面，因

2、此设置考核指标时业绩指标、管理指标、周边指标等罗列了一大堆，考核一个岗位需要十几甚至二十多个指标，数据提供包括了财务部、办公室、人力资源部、销售部、市场部等，试问如果要收集这些指标的考核内容，各部门要花费多少时间！要浪费多少精力！而且信息提供的真实儿天、准确性还值得怀疑。结果到考核时因为数据收集不上来或不全,只能草草收场。3.不知所云很多时候考核体系设计好以后，因为大部分管理者没有进行过考核的经验也没有学习过如何进行绩效考核，对考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在对下属考核时要么指标过于追求量化（如对销

3、售人员的考核）；要么指标的评分方法模糊（如对后勤人员），实在不好判断的只好打4分。绩效考核时安慰分其至成为一些管理者笼络员工的工具。1.过于复杂现在在管理界（理论和实践）有一种现象，就是将简单的问题复杂化,対绩效考核也是如此。対中小企业考核而言莫过于实施“360度绩效考核”了，对一个岗位的考核要上级、下级、平级、客户四五个人考核进行评价,以为这样可以做到最大的公平。实际上，最大的公平就是不公平（平均主义）。这么多人考核一个人考到最后把人都“烤焦”T!2.过分依赖员工的考核指标下达后，一部分管理者认为既然都

4、有考核了，那么员工自然会按照考核的内容要求自觉地努力工作，从而放松甚至放弃了对下属日常工作和行为的指导、监督。到考核时才发现员工这项工作没做到位,那项任务没完成，最后考核时只好手下留情，分数马虎打一下过得去了事。考核的过程就是比较的过程，是搜集的员工侍息与考核标准进行客观对比的过程。由于在企业内部存在以下原因，使考核结果不准确，产生了偏差：（1）考核者的思维方式不同。思维方式不同，对同一件事情的看法就会有所不同。究其原因，往往是因为一些考核者在考核时，不自觉地出偏，对态度、性格合自己心意的人评价过高，对自

5、己看不惯的人评价偏低。例如，有些考核者推崇艰苦朴素的生活作风，那么，追求时尚、个性化的年轻人恐怕就会被认为是不踏实、不稳重的。那些因为存在一些考核者不喜欢、不欣赏的个性品质的员工，其考绩很可能会很糟糕，这的确并不是因为工作本身干得不好所导致的。（2）对标准的理解不同。将员工的实际表现与标准做比较时，再公正客观的比较也会带有不同程度的主观因素。对标准有不同的主观理解是使考核结果产生偏差的主要原因Z-o其结果，就会产生对标准衡量尺度的宽严不一。有些考核者要求过高，经常对员工的工作感到失望，在考核时，就会低估员

6、工应得到的评价。相反，有些考核者认为最好的员工是根本不存在的，最差的员工也是很难找到的，于是往往习惯于将员工都评定为中间等级。二有效设计实施中小企业绩效考核体系1.考核指标要尽量“精”考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于公司的整体工作任务。指标设肚既要冇过程指标、也要有结果指标，两项总分设定为100分，对工作态度和能力考核采用另外加减分的方法（优秀的事迹、改善建议加分；配合度不佳，推脱责任减分）。总的考核指标一般不超过六个，对当在不能确定的任务可用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过

7、20分。2.考核人考核要“准”一方面，考核的方法要准。考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法（没通过就零分），凭个人主观打分的比率应少于20分；另一方面，收集的考核信息要准。考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然管理者的一听、二看、三感觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。1.考核结果使用要“快”一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时，上级对考核人的考核面谈要让下属体会到您对考核结

8、果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩起来。最大程度去激励员工创造更好的工作业绩。三企业在绩效考核过程中的激励运用1.精神物质相结合知识型人才需要精神和物质的混合激励因素。对于企业来说，将两者有机结合就更为重要。如果仅靠物质方面的激励，企业很快就会失去吸引力。因此企业就要注意到知识型员工的特点，既要有物质方面的鼓励，也要给予他们适当的精神激励。企业可以提供一份与工作成绩和生产率相挂钩的报偿体系