战略实施中的管理问题

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1、战略实施中的管理问题应当使企业员工像经营a己的企业一样经营公司的业务。威廉•富尔默(WilliamFulmer)在理想的企业结构中，思想既口上阳卜•流动，又口下而上流动，思想在流动中变得更有价值，参与和对目标的分担比经理的命令更为重要。埃徳森•斯潘塞(EdsonSpence)有什么样的战略,就应有什么样的组织结构。然而这一真理往往被人们忽视。有太多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。——戴尔・麦康基可怜的艾克(Ike),当他是个将军的时候，他的命令曾被不折不扣地执行。而现在，他坐在办公室里发号施令时却根木无人响应。——哈里・杜@*

2、'J(HarryTruman)改变公司的工资计划是在冒

3、一个大风险,然而不改变它则是在冒一个更大的风险。南希•佩里(NancyPerry)我发现在管理中有这样一种趋势,即管理者在引入激励措施时语调坚定有力，但没过多久，他们就变成了圣诞老人。马克•华莱士(MarcWallace)在H本,工人的非固定奖金平均占总收入的25%,而在美国，这一比例仍只有l%o——南希・佩里经营目标当然不是列车时刻表，它可以被比做是伦船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船可以偏离航线很多英里。然而如果没冇罗盘，航船既找不到它的港口,也不可能彳占算到达港口所需要的吋间。——彼得・德鲁克世界上最好的行动计划从不阻碍或为难任何人。——文斯・隆巴迪在绝人多数组织中

4、，最住工作者得到的报酬总是太少，而最差工作者得到的报酬却总是太多。卡斯•贝廷格(CassBettinger)在公司确立经营战略之后,战略管理过程并没有结束。必须将战略思想转变为战略行动。如果公司管理者和雇员了解企业，将H己作为企业的一部分，并通过参与战略制定活动而H觉地为企业的成功而努力工作，这一转变就会更容易地被实现。没冇雇员的理解与技人，战略的实施就会遇到严重的困难。战略的实施将从上到下地影响金业，它会影响到企业所有的部门和功能领域。考察対战略实施有重要意义的所有金业管理思想和方法将超出本教材的目的和范围。本章集屮讨论90年代的战略实施所涉及的一些最重要的管理问题。笫八章将集中讨论重

5、要的营销、财务会计、研究与开发及计算机信息系统问题。7.1战略实施的性质图7」显示了战略实施阶段在整个战略管理过程屮的位置。成功的战略制定并不能保证成功的战略实施。实际做一件事情(战略实丿施)总是比决定做这件事情(战略制定)要困难得多!尽管战略实施•战略制定Z间有着密切利复杂的关系，但这两者间又有着根本性的区別。以下便是战略制定与战略实施两者间的区别。・战略制定是在行动之前部署力量。・战略实施是在行动中管理和运用力虽。・战略制定注重效能。・战略实施注重效率。•战略制定主要是一种思维过程。•战略实施主要是一种行动过程。・战略制定需要有好的直觉与分析技能。・战略实施需要有特殊的激励和领导技能

6、。・战略制定只需对儿个人进行协调。・战略实施则要对众多人进行协调。小企业与人企业、营利组织与非营利组织在战略制定的思想与方法上并不存在太人的基别。然而战略实施在不同类型、不同规模的企业间却冇相当大的差别。战略实施盂要做出的行动包括:改变产品销售地区，增设新的部门，关闭设施，聘用新雇员，改变企业的价格战略，建立财务预算，捉供新的雇员福利，建立成木控制程序，改变广告战略，添置新设施，培训新雇员，在不同部门间调换领导人及建立更好的计算机信息系统。这类活动在制造业、服务业和政府机构间会有明显的和很人的不同。1.1管理问题除了最小型金业外，从战略制定到战略实施的转变需要有从战略家到分部主管和职能部

7、门主管的责任的转移，这种责任的转移会给战略实施带来困难，在战略制定决策出乎屮层和低层管理者意外时尤英如此。管理者和雇员更多地是为可预期的个人收益而不是为企业利益所激励,除非这两者正好巧合。因此，使分部或职能部门管理者尽可能多地参与战略制定活动非常重要。同样重要的是,战略家亦应尽可能多地参与战略实施活动，正如本章信息技术专栏所示,通过传真收集全球信息是一种有效和高效的战略实施活动。专栏・信息技术・国际贸易署自动传真信息服务美国国际贸易署将传真信息索取服务白动化以便更好地为川八服务。国际贸易署目前正将其所有的传真信息索取系统合并于号码1・8OO-USA-TRAD(E)。当听到线路接通信号后立

8、即按1,以接通传真索取系统,Z后按如下程序索取你所需的文件：1・800-USA-ZRAD(E)按1接通贸易信息中心。按2接通屮欧及东欧商务信息屮心(CEEBIC)o按3接通俄罗斯和独联体国家商务信息中心(BISNIS)o按4接通新西兰、澳洲自由贸易区(NMTA)和美洲(墨西哥、加拿大、拉丁美洲和加勒比地区)。按1接通北美洲(墨西哥和加拿人)信息主菜单文件号码:0101墨西哥关税菜单文件号码：60()0加拿人关税菜单文件号码:7()(