战略规划市场营销策略

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1、第三章战略规划与市场营销管理过程一、学习目的与要求通过本章学习，了解战略规划和市场营销管理过程的含义、作用和步骤，掌握制定金业任务、目标和营销组合的基本方法，以及企业营销创新的主要途径，明确市场营销管理的实质和主要任务，应用组合理论确定企业的主要业务。二、学习重点内容第一节企业战略与战略规划1.战略的概念与特征。在西方企业战略文献中，“企业战略”至今尚无统一的定义。冇的学者捉岀，战略包括目的与目标，即广义的战略。还有的学者认为，战略不应包括目标等内容，即狭义的战略。菲利普•科特勒的观点，“当一个组织清

2、楚其冃的和冃标时，它就知道今后要往何处去。问题是如何通过最好的路线到达那里。公司需耍有一个达到其目标的全盘的、总的计划，这叫做战略。”加拿大的明茨博格借鉴市场营销组合“4P”的提法，提岀了战略是山五种规范的定义阐明的,即计划(plan)、计策(ploy)、模式(pattern)、定位(position)和观念(perspective),由它们构成了企业战略的“5P”。无论是从广义还是狭义理解这一概念，都必须看到企业战略具有以下特性：(1)全局性;(2)长远性；(3)抗争性；(4)纲领性。2.企业战略的

3、层次结构。(1)总体战略，又称公司战略。(2)经营战略，又称经营单位战略或竞争战略。(3)职能战略。即职能部门战略，乂称职能层战略。3.战略规划的一般过程。(1)判定问题；(2)评估问题的重要性；(3)分析问题；(4)捉出与问题相关的战略；(5)发展战略计划和形成行动方案。第二节企业规划总体战略的步骤1.认识和界定企业使命。企业使命(mission)反映企业的冃的、特征和性质。明确企业使命，就是对木企业是干什么的、木企业应该是怎么样的两个问题进行思考和解答。2.区分战略经营单位。人多数的企业，包括规模

4、较小的企业，都侑可能同时或准备经营若干项业务，每项业务都会有口己的特点，面对的市场、环境也未必完全一样。区分战略经营单位的主要依据，是各项业务之间是否存在共同的经营主线。所谓“共同的经营主线”,是指1=1前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种内在联系。3.规划投资组合。如何把有限的人力、物力、财力资源，合理分配，给现状、前景不同的各个战略经营单位，是总体战略必须考虑的主耍内容。有两种模式：(1)“市场增长率/市场占冇率”矩阵，它是美国管理咨询服务企业波士顿咨询公司提出的一种分析模式。(2)“多因素

5、投资组合”矩阵。它较前者有所发展。依据这种方法，企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力和竞争能力两个方面进行评估。4.规划成长战略。投资组合战略决定的是哪些经营单位需要发展、扩大，哪些应当收割或放弃。企业需要建立一些新的业务，代替被淘汰的1H业务，否则不能实现预定的利润目标。一般可以遵循这样一种系统的思路规划新增业务。首先，在现冇业务范围内，寻找进一步发展的机会；然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；最后，考虑开发与日前业务无关，但是有较强吸引力的业务。这样，就形成了三种成长战略：（

6、1）密集式成长战略。包括：市场深入、市场开发和产品开发。（2）一体化成氏战略。包括：后向一体化、前向一体化和水平一体化。（3）多角化成长战略。包括：同心多角化、水平多介化和综合多角化。第三节规划经营战略经营战略是各个战略经营单位根据总体战略的要求，开展业务、进行竞争和建立优势的基木安排。规划经营战略的关键，是战略分析和战略选择。1.经营任务分析。经营战略的规划过程，始于明确任务。经营任务规定战略经营单位的业务和发展方向。明确经营任务首先要考虑总体战略的要求。在此基础上，经营单位要确定业务活动的范围。重

7、点说明三个问题：（1）需求，即本单位准备满足哪些需求；（2）顾客,即本单位重点而向哪些顾客；（3）产品或技术，就是说本单位打算提供什么产品、依靠哪些技术，即从事什么业务达到目的。2.战略坏境分析。企业及其经营单位的生存和发展，与环境以及环境的变化有着密切关系。把握环境的现状和趋势，利用机会，避开威胁，是企业及其经营单位完成经营任务的基本前捉。构成战略坏境的因索很多，可分为主体坏境因索、-•般坏境因索和地域环境因索。构成主体环境因素的，是与企业的业务运转有直接利益关系的个人、集团，如股东、顾客、金融机构

8、、交易关系单位、竞争者以及其他冇关机构、团体。一般环境因素指社会经济、政治法律、文化和科学技术等因索。地域环境因索则是就上述坏境因索产牛的地理范围而言，包括国内坏境因素和国际环境因素。战略坏境有关因素变化的结果，或者对企业及其活动形成有利的条件，或者产生某些不利的影响。战略环境分析最终必须回答：冇关环境因素将在何时发生变化，发生的可能性有多大，这种变化将成为企业或该项任务的机会述是威胁，会带来多人影响，以及应当采取何种对策。3.战略条件分析。分析外部环境