影响项目实施的个主要因素

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1、影响项II实施的10个主要因素有的公司业务发展迅速，产甜不断更新，而公司的项目交付能力却显得明显不足，项目实施延期或长期难以验收交付，实施环节成了整个公司业务发展的瓶颈。关于影响项目进展的因素有很多，例如：成本、项目时间、干系人的态度、项1=1组内部的分歧、项目出资人的期望、项H公司领导的期望、项H经理的职权等等；这些因索都可能会影响一个项H的进展,同时也可能会导致项目的风险爆发，影响项目实施进度和效果的因素很多，为了解决问题的主要矛盾，我们需要抓住影响项目实施的主要因素作为切入点，发现并总结了导致项目实施

2、延期或超期的10个主要因素：一、静态数据准备项目实施的静态数据准备阶段要求客户方提供完整的基础档案以及截至某一•时点的库存余额、采购余额、销售余额等。但是在手工作业模式下，原材料、半成品、成品等基础档案往往没有统一的分类编码体系，哄至没有统一的名称，而余额通常只明细到人类，基础档案和期初数据很难如期准备完整。即便花费了人量吋间将数据整理完毕，其准确性也难以保证，导致不断出现反复，核对•修改数据，这样经常使得原计划在一周内完成的数据准备工作在一个月后才能完成，而实际的业务数据已经发牛，这给后期的业务处理带来很

3、大的麻烦，导致项冃总是与IU系统“并行”或是“模拟运行”，无法实现按计划的顺利切换。数据准备环节是项目能否成功实施的关键之一，如果数据准备工作如期顺利完成，项目实施就已经成功了一半。一个良好的开端会给后期的项1=1实丿施带来信心和希望，相反如果数据准备滞后或出现问题，会在项忖一开始就使我们陷入被动局面。项冃经理在这一阶段初期应该明确地告知客八如何提供完整的、准确的基础档案和期初余额，并协助客户进行档案的分类、编码、整理，争取按计划如期完成。二、不具备开始实施的基本条件，仓促启动项目项目启动前客户常一•再强调

4、吋间的紧迫，最好是马上派人來培训、实施。实施顾问到达现场后才发现硬件网络平台基本不貝-备，培训条件不具备，客八対实施的认识基本没有。一个客八着急的要求：“马上派人來安装、培训，我们都在等着呢，总经理要求月底完成”。实施人员到现场培训后客户才发现，原来还要准备那么多的基础档案和期初数据，“看来这不是一两天能完成的，你们先回去，等我们准备好了再开始实施吧。”在这种准备不足的情况下启动项目必然会造成大量的重复劳动，浪费大量人力资源。吋间紧迫，但要按客观规律办事，光有热情是远远不够的，项目实施是一项非常综合的复杂的

5、系统工程，项目实施要遵循客观规律。与其仓促启动不如等待条件貝备后再开始实施，只要项目按计划正常进行，不但不会因此延长时间反而会节省很多的时间。三、需求扩大客户经常会认为软件可以解决一切问题、代替管理，而这个问题能不能解决，项目的实施范围、目标是什么都不清翁。项目越做越大，小空做成了中型，中型做成了大型，大型做成了超人型，都是需求扩人导致的不良结來。项目经理应该将重点放在对项目的控制方面，需求一扩大，就如同河堤出现了缺口，会越来越大，失去控制。项目经理一定要坚持一个最基木的原则：一般不要轻易答应这样的要求——

6、你给我们做个什么。今天一个，明天肯定会有第二个，后天会有第三个……。只要你答应一次，就会一个一个接踵而至，永远没有结束的时候，项目肯定会失去控制，也不可能最终验收。为了把需求控制在一定的范围，要避免与一般业务人员交谈，树立顾问的权威和信心，要以专家的姿态与客户接触。对于屮小型项目，把需求控制在一定范围内，一定要让客户明确实施的范I韦I和目标。具体就是，关于这个项目，哪些事情我们能做或应该做，哪些事情我们不能或不应该做。四、客户重视项冃实丿施缺乏关键用户的参与，客户方人力资源难以保证，也是影响项目实施进程的一

7、大因素。我们不奢求“一把手”的参与，但需要关键用户的支持，关键用户起到一个桥梁的作用,是项目组的相关决定的具体执行者，将带领业务人员按计划完成各项工作。项目负责人必须全程参与项目实施，客户方需要由专人负责人员协调、方案讨论、需求确认、计划审定并与实施顾问一起推动项口实施。但是，客户只注重结果，经常耍求顾问怎么做，不听实施顾问的建议和意见，而实际结果恰恰与预期的截然相反；或者是因为缺乏人员配合，项目不能继续进行：或者是项目运行后，企业白己根本不能负责维护和后期的优化，客户认为项目实施是软件供应商的事，他们只要

8、学会使用就可以了，但是这个系统最终是要企业来维护和优化的。项FI实施初期有大量的工作需要项FI组落实，而客户方往往因为业务、人员的原因延期。项口经理耍定期进行阶段工作总结，分析存在的问题，总结项口实施的阶段性成果,制定下个阶段的实施计划，争取企业管理者的重视和信任。取得客户方的信任和重视是项冃顺利实施的棊本保证，各项任务能按吋完成，实施方为客户方共同推进，大家一起解决问题，项目实施自然会向好的方向发展。五、培训效