岗位分析实施背景及过程案例

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1、＞组织内部沟通＞岗位说明书反馈修正＞岗位分析结果的运用＞组织内部沟通＞对相关人员培训＞编制岗位说明书模板＞标杆岗位的选择＞对所收集的信息综合分析＞撰写岗位说明书＞岗位说明书正式定稿＞岗位说明书的修订调整＞前期征兆＞成立岗位分析筹备小组＞人力资源管理体系诊断并立项＞对问卷调整修订及下发＞信息初歩分析并提供初稿＞对标杆岗位的任职者访谈＞确定岗位分析专家组成员＞确定岗位分析方法’如文献分析•问鮮访谈法、观擁等岗位分析通用过程模型案例：四川大渡河(AL)电力股份有限公司岗位分析全过程四川AL电力股份有限公司地处小凉山区.大渡河畔的峨边彝族自治县境内，是一家集发、输、供电于一体，同时具备设备安装

2、、检修的地方电力大型股份制企业。1952年建厂，经过五十年的发展，由八人的小厂发展到近千人的股份公司，成为四川省知名电力企业。公司目前建成了5座发电站、4座变电站、2个分公司、1个电力调度中心，发电装机容量10.85万KW,供电网络覆盖全县19个乡镇，建成llOkV线路42.96公里，35kV线路117.46公里，10kV及以下线路2380公里。一、岗位分析需求的背景公司有二十多个部门和下属单位，四川AL电力股份有限公司生产的电能主要供应当地工矿企业和居民生活用使用。其中工矿企业客户主要是当地的五家高耗能企业。在满足当地生产和生活需要的前提下，少部分多余的电能上国家电网向外输送。伴随四

3、川AL电力股份有限公司的快速发展，许多管理问题越来越困扰着企业。企业员工虽有上千人，生产一线的员工却仅有三百人左右，还不足一半；后勤部门却多达十几个，公司拥有自己的内部招待所.小食杂店、乐山办事处等。公司各部门与各岗位职责界定也不是很清晰，工作中经常会出现责任空白地带,推卸责任的现象较为普遍，工作效率，公司运营成本持续逐年上升。员工的薪酬虽然在当地处于较高水平，但薪酬满意度却很低，员工之间相互攀比现象较为严重，薪酬分配机制较为落后，每两年的工资调整基本是全员调整，薪酬也没有发挥出正向激励作用。公司人员流动很小，招聘工作开展得很少，现有公司员工多数是十多年前的社会招工，有些零星招聘采用的

4、也是以口头传递招聘要求来进行的。公司还没有针对每个岗位建立任职资格要求，培训工作主要是针对公司规章制度的培训，并未体现出个人能力提升的培训和业绩改善的培训。公司员工的平均工龄都在十五年左右，其中还有不少员工已经达到二十多年工龄。公司内部员工年龄结构逐渐老化，整体知识水平偏低，没有进行人才梯队建设,复合型人才缺乏。公司的高管以上人员都是从生产一线提拔上去，对公司的业务非常熟悉，对管理理论和经验较为匮乏。二・岗位分析的需求分析经过北京求是联合管理咨询公司的近百人次的深入访谈和两百多份调查问卷分析，初步得出如下结论：四川AL电力股份有限公司的人力资源管理还处于人事管理阶段，组织结构臃肿、人事

5、不匹配现象较为严重；人力资源管理基础薄弱，管理理念需要更新；人力资源各模块（招聘、培训、薪酬.考核等）的工作有待于进一步完善。因此，有必要夯实人力资源管理基础一一岗位分析，实现人力资源管理工作的战略落地。以岗位分析工作更好的促进人力资源管理与公司具体业务之间的衔接,更好的进行人岗匹配.人事匹配、人责匹配等。三、岗位分析的实施操作程序为提高公司人力资源管理水平，促进公司可持续发展，公司将实施两个月的岗位分析工作，岗位分析工作是组织与人力资源管理工作的重要基础。1岗位分析的目的通过岗位分析，使四川AL电力股份有限公司的组织优化进一步深入和细化，进一步明确各岗位的职责和权限；完善各岗位的任职

6、资格，为公司人才引进奠定基础;对岗位进一步定级、评估，导入新的薪酬体系。2岗位分析的内容本次岗位分析主要完成以下内容：1）了解各个岗位的主要职责与任务；2）根据新的组织机构运行要求，合理清晰地界定岗位的职责.权限以及岗位在组织内外的关联关系；3）确定各个岗位的任职要求；4）确定各个岗位在部门组织中的位置、岗位标识等其他基本信息；5）岗位分析常用的方法有问卷调查法.观察法、访谈法等。岗位分析主要的成果为每个岗位的岗位说明书。3岗位分析的实施者本次岗位分析由北京求是联合管理咨询公司和AL电力股份有限公司共同组成岗位分析小组。该小组成员为：北京求是联合管理咨询公司的岗位分析专家，负责项目的总

7、体策划和实施；AL电力股份有限公司人力资源部部长，作为项目的协调与联络人AL电力股份有限公司的高层领导，提出总体的原则并对工作结果进行验收。4岗位分析的方法结合公司的实际情况和项目的进度，本次岗位分析主要采用访谈法和调查问卷法，但对各电站和变电站一线的操作人员.供电公司的营业员等岗位会采用观察法。访谈法主要针对中高层管理人员和部分基层管理人员；调查问卷法针对全体员工填写。（对于个别文化较低的员工无需填写，可采用其他岗位分析方法来收集相关信息）5