加强机制建设促进集团发展

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1、加强机制建设促进集团发展江苏省盐城市第一小学，是黄海之滨的一所百年老校。进入21世纪，学校逐步形成了集团化办学的新格局。2003年,学校新校区（即盐城市实验小学）建成办学；同年，创办附属幼儿园（即盐城市六一幼儿园）。2006年，经上级批准，筹建盐城市第一小学教育集团。2008年与2010年，盐渎实验学校和聚亨路小学先后划归市一小教育集团管理。2010年7月，盐城市教育局批准组建"盐城市第一小学教育集团”，与此同时，市田家炳实验小学、开发区实验小学纳入市一小教育集团管理体系。2012年，盐城市第三小学、盐城市日月路

2、小学加入盐城市第一小学教育集团合作办学联盟。如今，盐城市第一小学已在其母体的基础上成长为包括五个直办校、四个领办校在内的“一校九区”的联合办学体。随着成员单位的不断增多，规模的日渐扩大，管理的头绪变得繁杂，难度也自然而然加大了。如何掌控方向，行得从容？集团在面对现实中智慧行走，理顺决策、执行、监督、保障等各个环节，建立以共同愿景为灵魂、以制度体系为框架、以规则程序为纽带的集团运行机制，辩证地处理均衡与发展、优质、特色的关系,构筑起高品质的教育生态。联动决策机制，让校区间同步共振决策明晰思路，决策引领发展。集团构建

3、“党政联席、校区联合、部门联手”的“三联”决策机制，使学校的各项决策民主化、管理扁平化、发展科学化。一是党政联席。凡涉及学校发展的重要事项，遵循''集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则，集团党委会与校长室共同决策、分工负责。二是校区联合。集团领导班子成员分别兼任校区主要负责人，或担任支持领办校工作的分管校长，促进集团核心层与紧密层之间领导班子的高度结合。三是部门联手。集团中层部门定期召开工作例会，部门负责人参与集团领导班子会议，反映民意，建言献策。整体联动的决策机制，缩短了“指挥链”，既使得集团的决策建

4、立在各校区共同愿景的基础之上，又使得集团的操作指令让各校区同步共振。统筹协调机制，让集团内高效运转集团各部门的高效运转，是集团各项事业又好又快发展的有力保障。集团构建"管理调适、质量调控、方向调正”的“三调”管理机制，在集团决策与校区执行之间架设起一座桥梁。集团成立党委会与校长室，设置集团办公室（党办、校办、外办三办合一）、教育教学协调部（与网络管理中心合署办公）、资产与财务管理部（与财务结算中心、安全保卫处合署办公）、监察室、督导室以及工会、团委等中层管理部门，既独立设置、各司其职，又条块结合、整体联动，确保集

5、团高效运转，高位运行。一是管理调适。集团中层部门既接受集团校长室的垂直领导，又承担着对校区对口中层部门的指导、协调、督查的职能，通过部门内部会办会、平行部门通气会、对口部门碰头会等途径，交流工作动态，会商重要事宜，调适管理细节。二是质量调控。集团创造性地设置了督导室，"请督导室来督导”已成为各校区开展日常工作的一种需要，一种习惯。无论是规定动作的综合评估，还是校园文化建设、教师专业发展、学生生活服务等自选动作的专项督导，都注重各成员校的自主性和能动性，从整体上起到了有效的调控和促进作用。三是方向调正。凡涉及公开招

6、标、招生收费、考核评优、职称晋级等教职工和社会群众关心的“焦点热点难点"，集团纪委、监察室及工会等部门分别参与，全程监督，纠正偏颇。多元共享机制，让校区间开放融合推进集团化办学，教育的资源共享机制尤为重要。集团构建“资源统配、平台统建、方法统筹”的"三统”共享机制，走“学校发展共同体”之路。一是资源统配，实现校区间硬件资源与人才资源的均衡配置。釆取“校长+教师”“特级+骨干”的模式，以每年不少于15%的比例，在各校区之间实行师资定期交流制度，确保每个成员校都有在岗特级教师、市名教师、学科带头人等骨干教师，从而促进

7、教师资源的均衡配置。二是平台统建，实现校区间教学成果与科研成果的深度融合。采用“网络+社区”“团队+个人”的模式，建立网上资源库，成立名师工作室，跨越校区界限，突破时空束缚。三是方法统筹，实现校区间总体规划与阶段目标的优化组合。采用“刚性+柔性”“标准+自主”的模式，制定集团内均衡发展的标准、指标体系与评估方法，在项目投入、人事调配、考核奖惩等方面一体运作。和谐竞争机制，让集团内整体优化集团化办学，追求的是集团各成员校的协同发展。集团构建“思路创新、特色创优、发展创先"的“三创”竞争机制，使集团内呈现出同进共长的

8、一体化上升发展态势。一是思路创新。各校区既坚守集团发展的统一思想，又着眼校区发展的个性追求，出新招，求新意，走新路。如在集团核心文化“涵养大气”的引领下，聚亨路校区的“爱的教育”、盐渎校区的'‘厚德如盐•怀若海渎”等文化主张旗帜鲜明。二是特色创优。各校区融进对教育的独特理解，逐步形成独特的气质，在一些特色项目上做优做大。如北校区的''家庭实验室”与“四力”心理健康行动、实