[精品]管理--使命、责任、实务

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1、德鲁克：《管理一使命、责任、实务》之实务篇处身于这种集团公司总监的身份下，最深的体会到了Drucker在木书屮说到的管理的工作含义：整合与责任。也即是，作为集团某部门总监，既要整合上级（董事长、总裁、副总裁）的命令，又要整合下级（部门经理、主管和普通员工）的需求，还得整合横向平行部门的相应配合。——在这样的企业组织环境下，管理的实务，就是一种整合：将任务进行细化、将工作进行组合、将资源进行衔接。此时的管理，不是在自己部门内做好专业的事情，而是一种协调，将上面、下而和横向的各种力竝（人部分时候，这三种力量里面又有更多的细分力量），协调在一些具体的工作和项冃中，以在自己所担负职责的这一个领

2、域推动企业往前发展。这就好比在投资屮，我们不能在市场上张扬自己个人的能力和专业，那样是没有用的。我们只能关注影响市场的各种力量，是如何演变的，它们的影响程度乂是如何的，它们之间乂是如何相互作用的？这与笔者在集团公司担任总监的工作，是如此的相似：它不在像部门经理或主管那样，突出个人的专业和能力了，而是承担了任务的执行和资源的协调的角色,承担了将各方面不同的力量，如何协调成一致的方向，以执行一项项任务的角色。也即是说,投资和管理一样，都不是一个张扬白己能力的，而是白己融入到市场或企业屮，在里面承认一种市场角色或企业角色，去承担自己的职责。1、管理人员的工作：整合与责任“我们可以把管理人员的

3、工作界定为计划、纟fl织、報合和衡量。专业人员（如独立从事工作的市场研究人员或高级成本会计师）也必须从事计划、组织和衡量工作，即对照白己的H标和期望来衡虽:口己的工作。同吋，他也必须把口己的工作同组织小其他人的工作整合起來，同自己所属的单位整合起來。尤其重要的是，为了取得成果，他就必须进行'横向’的整合，即同那些必须运用其工作成果的其他领域和职能部门的人进行整合。“类似地，'管理人员'必须进行'向下'整合，既与向他做报告的人的工作整合起来——而这是传统的定义所强调的。为了取得成果，他必须把自己单位的工作与最重要的关系领域整合起来，而这又必须进行横向整合——面向那些他并没有管理控制权的人

4、进行整合。”（P20）“因此，在确定一个组织中负有管理责任的人吋，较为恰当的是强调指出其首要标志不是对人员的指挥，而是对贡献的责任。独特的标准和组织的原则，应该是职能，而不是权力。“（P20・21）“一个管理者有两项具体的任务。其中，第一项任务就是创造出一个真正的整体，大于各个组成部分的总和的整体，一个富有效率的整体，投入其屮的各项资源所带来的产出一定要大于投入资源的总和。“……管理人员的第二项任务，是在每一项决定和行动中协调当前的和长期的耍求。牺牲了当前要求和长期要求中的任何一项，他都会使企业受到危害。……管理人员所做的一切,必须既有利于当前的目标，乂有利于长期的根本口标和原则。即使

5、不能把这两个方面协调起来，他至少也要在二者Z间求得合理的平衡。他必须进行如下计算：为了保护当前利益而在长期利益方面做出的牺牲；为了长期利益而在当前利益方面做出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲都尽可能小。而且，他还必须尽可能快地弥补这些牺牲或损失。换句话说，他实际上是生活在两个时间维度Z中一一当前和耒来，并耍对整个企业的绩效和他所在部门的绩效承担责任。”(P25-27)2、高层管理在知识型组织中的作用“在知识型组织里，高级管理阶层再也不能认为'作业人员'只是按照吩咐行事。它必须承认这一事实：中层人员在做出真正的决策。相应地，作业阶层也必须认识到：再也不能同高层管理隔绝开来完成自己的工作了。

6、换句话说，作业阶层必须了解高层管理的决策。在知识型组织里，中层悸理人员实际上必须承认起'教育’高层管理的责任(即向他们传授知识)。高层管理人员必须了解知识型组织试图做什么，弄清楚知识型组织有能力做什么，识别岀知识型组织的主要机会、主要需求和主要挑战是什么。最后，中层管理人员也必须坚持要求高层管理就业务是什么和应该是什么做出决定，就企业的hl标、战略和优先次序做出决定。否则，中层人员无法做好自己的工作。“……在知识型组织里，再也不能够把中层管理人员看成只是从事例行工作的人、只是执行高层管理的决定和命令的人，也不应该再丿IJ一种恩赐的态度來对待他们了。相应地，如果高层管理当局想要使自己的匸

7、作更有效，就必须同知识型纟R织(强调其屮的屮层管理人员)建立起协作关系和双向沟通关系。”(P84-85)“总而言之，在知识型组织里，高层管理当局的一项职责是动员、组织、安排和指导知识工作。换句话说，再也不能把知识工作者——即日前组织中的管理人员和专业人员一一当做下属来对待了。他们在级别、工资、权力方而属于屮级管理阶层，但他们是资历较浅者和同事，而不是下属。“归根到底，'管理'就意味着用思想来代替体力、用知识来代替惯例和迷信、用合作來代替暴力。同