[精品]厦华的八大失误及对策

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1、厦华的八大失误及对策《中外管理》■厦华电了•股份有限公司总经理郭则理厦华是一家具右T3年历史以彩电为主的企业，2000年刚刚获得全国驰名商标，2001年却不得不发表中报预亏公告，公司面临被ST的边缘。厦华究竟出了什么事？我认为厦华的八大失误是致命的。失谋Z—：产晶结构是致命伤厦华的五大产品彩电、手机、传真机、计算机、显示器缺乏特色，同行竞争越來越激烈，利润越来越低。东芝、索尼等名牌彩电前儿年被国产品牌挤出了中国市场，现在他们在调整好产品结构以后又回來了，在彩电领域拿出了具有高附加值的东西与我们竞争。失误之二：贪大求全导致重复建设前几年，在产业上贪大求全，大家都比市场占有率，都要500强，

2、完全把忖的和过程倒过来了。500强是一个自然而然的过程，绝不是H的；企业的H的是效益,是为股东创造效益,为社会创造效益。但是大家都在扩大产屋，要建全球最人的生产线，就进行了重复建设，厦华在这场竞争屮也是不冷静的一员。其结果就是产胡卖不出去，严重供过于求，严重同质化。失谋Z三：过分相信“盟友”去年的彩电峰会，厦华是很真诚地希望能起到价格自律的作用，但是没想到彩电峰会的成员，一方面在桌子上边谈，一方面在桌子底下做小动作，再加上国家不支持，结果峰会的发起人,带头发动-•轮激烈的降价人战。而我见人家都在会上信誓旦旦,都用企业家的人格担保，就信以为真了。峰会结束后，我真的派出了很多人到全国各地检查

3、自己的产品销售价格，通知各分公司不许降价。结果就耽课了时间，厦华为此至少损失1亿元。失误之四：迷恋I口的管理模式国外早就出现了很多先进的管理模式，而中国企业至今仍然迷恋IH的模式。在1998年Z前，彩电销售的淡、旺季非常分明，每年的2〜9刀份是淡季，旺季是10、11、12、1刀份这四个刀，销售额能占全年的60%以上。一般来说，前面亏损不要紧，后面这几个刀一定赚。但是，从1997、1998年开始，中国的过剩经济时代实际上已经來临了，彩电已经处于供过于求的状态，再加上不断的降价，在消费者的心口中，彩电已经不是一项重大的投资,消费者是需要的时候就买，根木用不着攒钱等到过节的时候再买。因而淡季旺

4、季也就不存在了。淡、旺季的区别没有了，但是包括厦华在内的彩电业却还是迷恋以前的管理模式，大量地储存,试图在旺季的时候一下子卖掉，结果吃了大亏。失谋Z五：口建迟钝的物流配送厦华并不是没冇先进的产、销、存模式,去年厦华出口到美国的计算机达1亿美元,在总共十儿亿人民币的交易额当中，经过加工、生产、制造、销售、收款，最后连一个螺丝钉都没有剩下，全部卖出去，效益非常好。相比较之下，彩电去年做了儿十亿元，不但没有利润，还亏了那么多。国外早就通过物流配送和电子商务运作了，而厦华忽视了社会力量，过多地靠自己的力量，到处去建自己的销售网点、自己的仓库、自己的运输队伍。其结果是产品销售的中转环节过多，开支过

5、大，信息很不灵，这个月生产销售的情况，到下个月的15口才有一个基本准确的统计数据，什么产品好销，什么不好销，哪些产品在仓库里停住不动了，这些信息反馈太慢了。失误Z六：交易成本失控厦华在传统的销售费用之外，还有儿个交易成木失控：第一，存货变现损失失控，这是由于大量存货造成的损失；第二，应收账款损失失控，由于产品用了赊销的方式，账上应收款是一个数字，实际收回來的绝对没有这么多；第三，串货运费损失失控，你在太多的仓库放了很多货，由于一个城市不好销售，另外的城市好销，结果全国各地大量地串货，造成了额外的运费损失。彩电的毛利在20%以上的时候，很少有人重视这个问题，当彩电价格不断地卜-降，利润大幅

6、降低，降到10%以下时，就无法应付交易成本了，这就必然造成亏损。失误之七：财务战略顾此失彼厦华在实行多元化的同时，忽视了财务战略。许多跨国公司最为头疼的两件大事，就是人才战略和财务战略。现在，中国的许多公司已经意识到了人才的重要性，但是财务战略的重要性尚没有引起更多人的重视。厦华的资产只有15亿元，却有5大产业，15亿元已根本不够。即使这15亿元都投到手机上，也无法与縻托罗拉抗衡。所以必须寻找战略投资人，必须在国内外融资。厦华要冇50亿元的资金才能发展，否则就是死路一条。失谋Z八：靠高薪留住人才行不通厦华的计算机人才，包括开发人才、受到合资企业的高度关注。给企业的屮层干部调工资,干部心理

7、上更人的不平衡。市场人才，无一例外都收到国外计算机公司的聘请I几甚至厦华弊具厂的技术工人与专业技术人员都一直到不久前，我们还认为，外资金业的高薪是导致国有企业人才外流的逼要因索。去年年底，丿夏华有的于部工资调得很臥达到50%甚至100亂但是这样做的效果不但不好，问题反而更人，引起一些ZJH,厦华进行了-•次不记名的问卷调查，调查发现，影响人才流失的第-大问题不是待遇问题•而是公司内部部门之间的不协调，互相推诿扯皮：第二是对造成重大过