企業改造之策略規劃

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1、企業改造之策略規劃本章小節笫一節企業改造以組織變革爲基笫二節企業改造分四階段進行變革各學者專家對於企業改造的架構的見解大多不太一致。根據袁論榮，李阈光兩位學者的「台灣人型企業實施企業改造的整合性架構建立之硏究」（1997），歸納出一個初步的整合性企業改造推動架構模式。是以組織變革的解凍、改變與再凍等三階段爲基礎；推動時期分爲認知期、準備期、執行期與評定期等四個時期；而推動方式是以一般管理群組、BPR專業群組、IT專業群組，與流程作業群組等四大關係群組互動爲主要推動方式。由於具備全面性的思考，且經過嚴謹的科學方法去硏究，以阈內1600大

2、企業爲對象，並對此架構進行驗證。故以此兩位學者之企業改造的整合性架構，做爲企業改造之策略規劃之基礎來介紹之。透過其問卷調查分析的結果，或內企業進行企業改造對此整合性企業改造推動架構的同意程度很高；而在推論統計方面，阈內企業越此架構進行企業改造，其改造越具成效。另外，在深入個案方面結果顯示，企業必須先做好事前的準備才能有能力進行非常劇烈的改造活動；企業改造的最關鍵成功要素是高階主管（也就是掌握改造資源的人）之承諾與支持；企業改造的推行步驟並不是一個個階段的循序推行的，也就是說，工作階段之間或許有重疊性，而且有時也會因爲某種因素重新跳回前

3、一階段再次執行。面臨全球經濟局勢的快速轉變，以及台灣經濟發展上先天不利的限制因索，對於未來全球化激烈之競爭已是不爭的事實。台灣企業在這樣的環境中，已不得不採用企業改造來面對這樣競爭激烈的經濟轉變。雖然企業改造提出至今已在歐美行之多年，但台灣企業的特質畢竟不同於歐美各國，勢必要先做若干的調適才能被阈內企業所接受。此整合性企業改造推動架構已考量台灣企業的特質，將可讓國內有心從事企業改造的企業有個依循的方法。第一節企業改造以組織變革爲基礎本節重點（一）前言（二）變革的架構（三）整合性企業改造推動架構（四）企業改造以關係群組互動爲變革原動力此

4、整合性企業改造推動架構模式，是以組織變革基礎。而之所以必須以組織變革爲基礎，舉例來說，Guha等學者認爲企業改造是企業爲了保持彈性與競爭力所進行的一種新型態的組織變革，其內容通常包括對組織進行根本的分析以及在組織架構、工作定義、獎勵結構、企業經營流程、及控制流程等方面的重新設計，甚至在某些時候還包括對組織文化及經營哲學的重新評價。Talwar學者也認爲企業改造需要對企業本身的願景及長遠目標做小心僅慎的規劃，並透過組織變革的流程達到組織各方面的改變，尤其是心靈方面的改革，並且減低變革所帶來的風險。EarlandKhan兩位學者更開宗明義

5、認爲企業改造是於組織變革的範疇。所以實施企業改造除了必須從流程的觀點思考外，舉凡任務、人員、組織架構、及科技等組織變數亦須隨之做徹底的改變。但是任何組織變革的過程都是複雜且充滿不確定因索，而且一項非常複雜與難解的工程，如何找出合適的變革策略，是決定組織變革能否成功的關鍵重點。變革我們可以想像爲:使事物由原本的面貌轉變成另一種不同的型態。而依照變革發生的特性，組織變革可以是被動的（Reactive）與主動的（Proactive）兩種方式。■被動的組織變革：組織的變革可以是臨時發生的，因應環境而做改變。也就是無特定目的改變或調整。■主動的

6、組織變革：有目的的尋求促使組織改變，以提升組織效能，所以這種有計劃性的變革，乃是經過詳細規劃爲求組織效能提升的流程。若對照先前提到過的企業生命週期的槪念，一個成功的企業應該不是爲了因應環境變動反應的被動改變，更不是循序漸進、緩和式的做局部改善。反之變革活動最好是主動的、有目的的及有計劃性的組織變革，因此主動式的組織變革應是未來推動企業改造的基本理念。在企業的發展過程屮，總存在著一些危機。進行流程再造就是要爲企業的員工建立一種危機感，使他們感覺到有很大的壓力,必須不斷進行管理變革,才能不被別的企業擊垮。建立危機感建立危機感是流程再造的前

7、提條件。讓員工感覺到，我有危險，我所在的企業有危險。員工就有責任感，主動要求不斷進行變革,幫助企業渡過難關,這樣的企業將來一定會成爲好企業。假如員工沒有危機感,企業是很危險的。有的員工對企業不關心,老闆發錢就工作，不發錢就走。如果70%的員工有這種思想，那這個企業想要建設好是很困難的。下面是組織發展過程中'很容易出現的危機'列表如下：表2.1組織發展的階段性危機表第一階段—領導權的危機笫一個階段企業剛剛建立,只有幾個員工。這個時候，哪個人削造力強，就會在這個小的管理團隊裏起到重要作用,這幾個人競爭領導權形成危機。笫二階段第二個階段企業

8、有了發展,團隊相對穩定。部門經理、分公—自主權的危機司經理或地區經理想辦法能夠取得自主權,爭奪集權跟分權之間的關係，這時候主要是自主權的危機。笫三階段—控制權的危機如果企業再發展大一點，高層領導就要對企業進行全面控制，出