华为案例分析(第三组)

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1、华为面临国际化战略抉择——乘胜出击还是以退为进第三组：康宁韩婷李洁金晓芳曹静高然李江红博霓金苗目录一.案例回顾二.IFE矩阵分析三.EFE矩阵分析四.SWOT分析五.总结案例回顾公司介绍华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。公司致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的综合解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口

2、。公司以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。案例概要1华为在无线领域的总体评估报告显示，华为在全球无线市场的地位评定为第一阵营，将其“前景”和“远景”评价为积极，并将“势头”评价为非常积极。2第四代基站成为华为在全球移动市场攻城略地的利器3华为已经跃升至全球第四大网络。4海外市场的迅速扩张为华为赢得了良好声誉。5华为已为全球50强

3、电信运营商中的35家提供服务。6华为已经全面进入非洲南部大多数国家市场并成为当地的主要通信设备供应商。内部分析总资产厂房和设备情况无形资产情况华为公司价值链分析战略能力华为的战略是将继续秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益、提升带宽竞争力和降低总拥有成本，实现商业成功。华为的战略能力具体主要体现在财务状况，企业文化和组织结构上。财务状况由上图可得：在销售收入大幅增长和盈利能力提升的双重驱动下，2010

4、年实现营业利润人民币29,271百万元，同比增长39.0%，营业利润率达到15.8%，比2009年增加1.7个百分点，其中期间费用率基本稳定，销售毛利率比2009年增加2.3个百分点，达到41.9%，主要得益于产品创新。组织结构华为建立了清晰而全面的公司治理架构，为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定基础。从华为新公布的组织架构来看，这是华为近年来对组织架构作出的最大调整。按照华为的新组织架构，董事会对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委

5、员会和审计委员会。企业文化华为作为中国民营企业，在短短的十几年内迅速发展壮大，固然得益于我们快速成长的电讯市场，更是离不开华为的“狼性文化”。华为总裁任正非认为，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不饶、奋不顾身的进取精神，三是群体奋斗。正是这种所谓的“狼性文化”使华为在这么多年的发展中始终保持着强劲的竞争力。其对外表现为面对竞争者而采取的凶狠的价格战，在企业内部体现为“加班文化”。正是在这种狼性文化的强烈影响下，20多年来，华为一直保持着强烈的竞争力，让它在商海披荆斩棘，一路杀入国际市场。IFE矩阵知识背景

6、IFE矩阵（InternalFactorEvaluationMatrix），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE矩阵分析，企业可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻画企业的全部内部应力。(1)列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10～20个内部因素，包括优势和弱势两方面的。首先列出优势，然后列出弱势。要尽可能具体，要采用百分比

7、、比率和比较数字。(2)给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱势，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于1.0。(3)为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。(4)用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。(5)

8、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。IFE矩阵应包含10～20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。优势(Strength)1、华为拥有通信设备制造业界最为