浅谈人力资源六大模块是一体

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1、浅谈人力资源六大模块是一体人力资源六大模块是一体的，六大模块只做好其中几个都不能解决任何问题，只有把六人模块都做好了，才能提供价值。关于这句话，需要做个详细的解说。企业授核心的需求就是透过人力资源为客户创造价值，而衡量价值创造程度的就是人力资源管理里面的绩效管理。绩效管理是人力资源工作的核心，各个模块都要围绕这个核心來开展。说到这里，我们來逆向推理一下。战略是1=1标导向，绩效是1=1标分解，完成绩效的能力则需要通过培训让员工“入模子”，为了刺激员工主动“入模子”，主动出绩效则要用薪酬和员工关系去定期刺激，而员工乂是由招聘工

2、作获取的，为了把绩效管理、培训管理、薪酬管理、员工关系管理、招聘配置统统整合在一起，需要用人力资源规划把这几方面的工作合理纽织起來。这个是做好人力资源管理的合理逻辑。而以往我们会怎么思考问题呢？是这么思考的，企业战略是扩张性的，为了扩大经营或补充流失人员的问题，需要用招聘来解决找人的问题。人找来了，为了让新员工熟悉业务，就培训员工业务知识，努力教就算是完成任务，至于员工学到多少，是员工白己的问题和H己的责任，似乎和公司没半毛钱关系。员工熟悉了业务，未必会努力干，为了“分清”责任关系并鞭策大家努力出绩效，就动用绩效这条鞭子去抽

3、员工的屁股，让员工时刻记得要往前跑。出不了绩效就是员工自身问题，和管理层没半毛钱关系。请了人来工作肯定是要支付工资的，为了不多付不必要的人工成本，就需要做薪资调查，需要每个月计发工资，以及支付薪资过低的违法风险管控，这个就是薪酬管理。至于员工关系乂是什么呢？林子大了，什么鸟都有，组织机构庞大了，鸟人干扰组织正常运营的概率就会升高，为了对付这些,,捣乱,，的鸟人，就需耍有个精通劳动法律体系，善于钻法律空子，能洞察人心并充分利用法律知识的信息不对称这个特点來维护企业利益，这个就是所谓的员丁•关系模块。说到这里，有木有发现，除了招

4、聘模块和绩效模块是以战略为向导之外，其余的模块哪样和战略挂钩了呢？在这种情况下，不管是招越还是绩效或者是其他模块，都不太可能做好。为什么？因为员工不是傻子，而且精得很！培训，是为了公司业务，绩效，是为了公司业务，薪酬，总觉得H己赚少了，和努力不成正比，算來算去还是公司占便宜，以后的个人发展呢？全凭个人努力，和公司培养其实没多大关系，老板你赚那么多，绩效其实是为了扌II钱，我就来和你搞个消极对抗，你老板能把我怎么样？能接受这么低工资的人，在这个浮躁的社会人数不多了，我跑路了，公司更被动，我有相对的不可替代性，偷懒一点领导也不一

5、定敢指责什么。公司为员工的“情感账户”支付了多少利益，各人心里门清。只要经验能力积累到一定程度，一旦遇到好机会，比如义无反顾离开。以上就是员工的精明Z处！打一个比喻可能不是很恰当，但也很贴近，叫做"中国国情下的AA制婚恋"，基于中国的传统文化，AA制婚恋基木是与传统文化格格不入，所以人部分是走不长远的，而且基本无所谓忠诚，因为“情感账户”存入的利益太少。吐槽有点多，以上说的是现实的一面，回到正题，讲讲逻辑，以战略为导向的绩效管理是没错的，但绩效体系本身会存在诸多非战略影响因素，比如找到各种完不成绩效的理由，导致绩效成了挂在墙

6、上的制度，中看不中用。其中首当其冲的借口之一，就是市场环境差，今年差，明年更差，绩效冃标基本完成不了，用以往的工作方法执行，只能得到和以往差不多的绩效表现，不掌握新的更好的工作方法，业绩肯定完不成。为了不让员工找这方面的借口，就需要和员工共同制定绩效目标，推导出绩效目标完成的合理性，并签下绩效合同。借口Z二，员工能力差，没有达到能合理完成绩效目标的能力水平，为了不让员工找这方而的借口，于是有了以战略为导向的培训管理工作的开展。尽管培训课程开展得很好，员工始终达不到完成绩效冃标的业绩水平，是员工的学习主动性有问题，招聘工作没把

7、好招聘关，把不合适的人请了进来，于是完成不了绩效目标又多了个借口。为了不让这个借口成为推脱的理由，就必须把培训成果和薪资挂钩起來，把能力和薪资挂钩起來，超额完成任务实沌奖励的薪资管理工作开展起来。到了这里，依然还能找到无法完成绩效目标的借口招聘能力差，手下连有潜力的人都没配备好。为了不让各级人员找借口，以略高于同行业同岗位平均薪资水平的报酬为依托的专业化招聘管理工作就有必要开展了。还有一种情况是人培养起来了，但不I'J-控地被其他公司挖走了，又或者员工受了委屈，干得不爽，然后就和公司闹别扭，闹情绪，影响了绩效。为了不让这样的

8、借口成为理由，员工关系管理就包含了职业生涯发展计划、eap（员工援助项ri）、精神文化娱乐活动等多项内容。到了这里，是否还能继续为完成不了绩效目标找到借口呢？能！只要稍微不配合其他职能部门的工作，就能扯皮，说其他职能部门的工作计划或业务流程存在问题，产生了阻力。为了消灭这一借口，于是人力资