营销型管理体制的思考

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1、营销型管理体制的思考摘要：我国企业在实施市场营销战略过程中，除了应转变观念、进行营销创新、讲究策略手段外，还应及时地进行“转制”工作，重视建立营销型的管理体制，以便与营销观念协调统一。作为营销型管理体制，营销部门徃职能部门屮应处于核心地位，科学分工是保证。市场莒销则是各个职能部门开展业务活动的宗旨。目前，我国尚冇相当多的企业实行的是生产型、销售型管理体制，已成为观念转变、功能执行以及营销创新的制约因素，从反面证明了建立营销型管理体制的必要性与迫切性。本文试图从营销创新的制约因素,从反而证明了建立营销型管理体制的必耍性与迫切性

2、。本文试图从营销型管理体制的核心、保证与耍求等儿个方面来探讨营销型管理体制的问题，希望对企业通过“转型”强化营销工作有所裨益。一、营销型管理体制的核心营销部门探讨营销型管理体制，冇必要简略I川顾一下它的核心的形成过程。以美国为例:20IH：纪初奉行生产观念，生产部门在企业中处于主导地位，形成生产型管理体制；1930年1940年，企业执行推销观念，销售部门的地位随之上升，但其职能仅为管理销儕人员及负责推销活动，并不承担其他营销职能，因此充其量可视为销售型管理体制；1950年以后，金业推行市场营销观念，强调依据顾客需要开展营销活

3、动，莒销部门承担全部营销职能，并在职能部门中处于核心地位，形成营销型管理体制。可见金业管理体制的转盘，营销型管理体制的形成是市场营销观念发展变化的产物。在管理理论中，似乎仅论及职能部门的权限、分工与协调，并耒特别指出核心职能部门的存在，笔者认为这是一个缺陷。事实上以生产、销售、营销部门为核心的管理体制客观存在于企业Z中。企业对各个职能部门不偏不倚，或有意识回避核心部门的存在，既容易使企业管理各自为政，彼此Z间互相制约，产生内耗使协调大打折扣，乂无法通过科学的管理体制来体现企业的经营指导思想。同时，在实际运作过程中，山于眼前暂

4、时利益的驱动，一不小心还会出现偏向于生产、推销的失误。另外冇的学者•捉出以财务部门作为企业管理体制的核心的观点，笔者认为值得商榷。首先从上述管理体制的演变过程可知，管理核心部门的形成与企业的指导思想发展变化密切相关，以财务部门为核心缺乏实践的依据。其次，即使是参与资产经营的企业，莫筹资、购并、资产重组等活动只不过是一种手段而已，生产经营才是基础、主业，这类企业的核心战略仍然是营销战略，营销部门的核心地位并未因采川筹资、购并、资产重组的手段而动摇。再者，址然营销部门在企业里也要为财务部门服务，例如正确贯彻经济效益原则、为财务部

5、门筹集资金等，但不能因此而认为财务部门起核心作用，正如营销部门也要为生产部门服务而不能把生产部门视为核心一样，因为企业内部的互相服务是协调管理的需要，以便最终实现顾客与企业利益的最人化，更何况各个职能部门为营销部门服务是经营的、主耍的。确立营销部门在职能部门中的核心地位，不是主观意志的安排,更不是企业内部权力的重新分配，而是现代企业管理的乳观需耍。营销型企业的核心战略是营销战略，营销战略的策划者、执行者是营销部门。以营销部门为核心，可以为企业准确、坚定地执行以消费者为中心的现代营销观念捉供组织保证，最终实现企业的总体战略目标

6、。因此，美国的现代企业十分楮明，往往山首席副总裁兼任营销经理，或主管营销部门工作，或视营销经理为首席部门经理。这种安排现已成为营销型企业的“国际惯例”，是检验某一企业究竟是生产型、推销型还是营销型企业的巫耍标志。在我国某些国有企业，甚至改革开放后崛起的各种经济成分的企业，口头上都在使川“营销”这一时髦川语，心目中也有进行现代营销的愿里，并进行了一些营销策划活动，但在管理体制方面表现出來的却是生产型或销售型的安排。其中冇的企业由于计划经济的惯性作用，在人力资源分配方面强化生产部门，让它在职能部门中拥有至上权力,注重生产上的优势

7、而非市场上的优势;有的企业则偏重于销售部门,把营销片面理解为销售或推销，企图通过这一安排重点解决如何把已经生产出来的产品推销出去的问题。由此可见观念的更新与管理的转型未能同步进行，是我国企业在管理上急待解决的问题之一，它不但无法为现代营销捉供组织保证，相反己成了现代营销的障碍。正如上面所述以生产、销售部门为核心，是生产观念、推销观念的产物,我国企业要名副其实地实行现代营销活动，亳无疑问应在管理体制上实行变茁•，使观念与体制统一起來。二、营销型管理体制的保证4学分工企业中各职能部门的分工，从另一侧面反映了这一企业究竟是生产型、

8、销售型还是营销型的归属。我国企业大致采用以下三种方法:-•是把产品开发、生产计划等职能划归生产部门，另设销售部门专门管理销售人员；二是仍把产品开发、主产计划等职能划归生产部门，并设立营销部门，专门管理流通领域的企业活动,如广告、市场研究、销售人员培训、产品服务、销售分析等；三是把产品开发、