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时间:2019-10-12
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1、岗位适合分析(一)在这里就对人力资源经理提出一个问题,什么样的岗位是他想要的?创造什么样的岗位可以留住员工?至于某个具体岗位的工作职责、工作内容对不对、应不应该调整?或者进一步说,这个岗位是否需耍设?这个岗位需耍几人做?这些很简单的问题,但在日常工作中都会碰到,问题很简单,但很难解决。岗位的调整是非常重要的战略变革的工具。为什么要重新设计岗位?重新设计岗位不能够解决组织机构的所有问题,也不是在任何情况下都适宜的。但是,重新设计岗位被证明是任何成功的组织变革(ORGANIZATIONALCHANGE)的必rfl之路,
2、因为:岗位调整改变了员工和其岗位的基本关系。岗位调整直接改变了员工的行为方式。岗位调整为启动许多苴他的组织变革创造了机会。如果实施正确,岗位调整最终可以创造企业的人性化管理模式。另外在中国,企业重新设计岗位具有独特的背景和意义:国有企业经历了从计划经济到市场经济的转变,当市场、经营环境的改变与企业资本结构的转变渗透到企业管理方式肘,清理历史沉淀、变革工作的安排方式成为今天许多企业急于解决的问题。民营企业或新型的国有企业(如证券公司)在经历了十几年飞速发展,企业规模迅速膨胀、复杂化之后,如今进入了稳步、规范发展的阶段
3、。清理前期随意性设置的部门、岗位,如今也成了当务之急。日资企业在全球范围内面临着改变传统的年资制管理模式,建立适应市场竟争需要的以绩效为导向的管理体系,需要从岗位着手。西方外企在这方面比较成熟,但是随着企业近年在中国业务的迅速发展,有些企业逐步将中心向中国转移,做为企业持续性需耍的岗位的调整,在中国的调整周期相对缩短。岗位调整的过程,从明确企业的战略、企业文化方血着手,战略和文化改变后,应该有什么样的工作流程,这里会碰到一个BPR的问题一一业务流程整合。流程整合完之后,就是岗位的调整,每个岗位的内容是什么?团队的工
4、作分配或内容是什么?然后再来考虑组织架构,这是一个方向。还有另外一个方向,就是倒过来,从宏观的组织架构调整入手,然后才是团队设计的调整,最后才是岗位的调整。业务流程的调整和岗位的调整有非常大关系,设定的绝大部分的岗位是按照工作需要,而不是因人设岗,也就是按照工作流程来设岗。岗位调整完之后,接下去就是把人放到岗位上,这就是人调整的过程。国内把这个过程叫做“全部卧倒,举手起立”,也就是在理论上,新的岗位出來后,所有的人都來竞聘上岗,重新上岗。这个过程有很多人为的因素,如果按照流程,岗位调整完后再做竞聘上岗。之前要告诉员
5、工,每个岗位都是做什么的,职责要清楚、界面要清楚、向谁汇报工作、权力、职责、在职别体系里面是第儿级等等。这都是人的调整之前要做的丁作。各种组织架构及其优、缺点首先要衡量公司的组织架构现在是什么状况,你可以看一下你们公司各部门在哪一个位置?我们缺乏什么职能,这是我们考虑宏观组织架构的出发点,这个组织架构来源企业的战略,宏观流程和组织架构。很多企业在变革吋,人力资源需要参与。任何一个组织架构要反映汇报关系,要反映每个框是一个职位,而不是部门。…是要明确反映出岗位和岗位间的关系,二是要反映出岗位和岗位是如何组合的,是如何
6、组成团队的;三是要这个图上看出大概的层级的关系,分为儿个层面。有非常多的人轻视这样的组织架构。功能型组织架构最普遍的是职能型或者说是功能型组织架构,在组织架构或者团队建设最容易接收。这样的架构里,成功者是需要专长的人,对自己的工作了解深入,让做什么就做得非常好。其实这就是岗位设计的意义一一通过不同的组合方式,让员工有更好的工作效率。但这个组织架构更强调个人干个人的事情,缺点是导致层级太多。以产品或服务为核心的组织架构(事业部式)事业部式的架构很时髦,通常是按照产品或者客户、市场來分。所谓产品是指,比如说一个企业既生
7、产汽车,乂生产飞机,不同的产品就有不同的组织架构。以窑户或地区为核心的组织架构按照客户來分,如B-B,B-C的B或C就是按照客户來分。大客户或公众客户,客户是企业客户,他的销售市场是一批人员来做;如果是个人用户,则是另外一批人员做。如果企业客户细分成学校、事业单位、政府机构等,客户群划分不同,做法乂有不同。按照市场的做法是比较流行的做法,因为现在非常注意客户服务、客户满意度。这个组织架构可以最好地满足客户地需求。每个客户有一个客户经理,可以按照客户的需要进行工作。业务流程团队组织架构用的比较少,从解决方案,到客户服
8、务、生产、物流,按照每个客户的流程,一步一步地完成。矩阵式组织架构组织机构的基木问题:管理结构管理的层级:管理的层级数量多还是少。从CEO到UNE到底需要多少个层级?四个还是八个?要不要设副经理?扁平化组织问题。控制跨度:直接下属的数量;窄与宽的控制跨度。决策流程的集中性:企业主要决策,控制权力与职权的集中程度。你的企业是否需要扁平化?增加或减少管理的层级?
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