岗位适合分析(一)

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1、岗位适合分析（一）在这里就对人力资源经理提出一个问题，什么样的岗位是他想要的？创造什么样的岗位可以留住员工？至于某个具体岗位的工作职责、工作内容对不对、应不应该调整？或者进一步说，这个岗位是否需耍设？这个岗位需耍几人做？这些很简单的问题，但在日常工作中都会碰到，问题很简单，但很难解决。岗位的调整是非常重要的战略变革的工具。为什么要重新设计岗位？重新设计岗位不能够解决组织机构的所有问题，也不是在任何情况下都适宜的。但是，重新设计岗位被证明是任何成功的组织变革（ORGANIZATIONALCHANGE）的必rfl之路，

2、因为：岗位调整改变了员工和其岗位的基本关系。岗位调整直接改变了员工的行为方式。岗位调整为启动许多苴他的组织变革创造了机会。如果实施正确，岗位调整最终可以创造企业的人性化管理模式。另外在中国，企业重新设计岗位具有独特的背景和意义：国有企业经历了从计划经济到市场经济的转变，当市场、经营环境的改变与企业资本结构的转变渗透到企业管理方式肘，清理历史沉淀、变革工作的安排方式成为今天许多企业急于解决的问题。民营企业或新型的国有企业（如证券公司）在经历了十几年飞速发展，企业规模迅速膨胀、复杂化之后，如今进入了稳步、规范发展的阶段

3、。清理前期随意性设置的部门、岗位，如今也成了当务之急。日资企业在全球范围内面临着改变传统的年资制管理模式，建立适应市场竟争需要的以绩效为导向的管理体系，需要从岗位着手。西方外企在这方面比较成熟，但是随着企业近年在中国业务的迅速发展，有些企业逐步将中心向中国转移，做为企业持续性需耍的岗位的调整，在中国的调整周期相对缩短。岗位调整的过程，从明确企业的战略、企业文化方血着手，战略和文化改变后，应该有什么样的工作流程，这里会碰到一个BPR的问题一一业务流程整合。流程整合完之后，就是岗位的调整，每个岗位的内容是什么？团队的工

4、作分配或内容是什么？然后再来考虑组织架构，这是一个方向。还有另外一个方向，就是倒过来，从宏观的组织架构调整入手，然后才是团队设计的调整，最后才是岗位的调整。业务流程的调整和岗位的调整有非常大关系，设定的绝大部分的岗位是按照工作需要，而不是因人设岗，也就是按照工作流程来设岗。岗位调整完之后，接下去就是把人放到岗位上，这就是人调整的过程。国内把这个过程叫做“全部卧倒，举手起立”，也就是在理论上，新的岗位出來后，所有的人都來竞聘上岗，重新上岗。这个过程有很多人为的因素，如果按照流程，岗位调整完后再做竞聘上岗。之前要告诉员

5、工，每个岗位都是做什么的，职责要清楚、界面要清楚、向谁汇报工作、权力、职责、在职别体系里面是第儿级等等。这都是人的调整之前要做的丁作。各种组织架构及其优、缺点首先要衡量公司的组织架构现在是什么状况，你可以看一下你们公司各部门在哪一个位置？我们缺乏什么职能，这是我们考虑宏观组织架构的出发点，这个组织架构来源企业的战略，宏观流程和组织架构。很多企业在变革吋，人力资源需要参与。任何一个组织架构要反映汇报关系，要反映每个框是一个职位，而不是部门。…是要明确反映出岗位和岗位间的关系，二是要反映出岗位和岗位是如何组合的，是如何

6、组成团队的；三是要这个图上看出大概的层级的关系，分为儿个层面。有非常多的人轻视这样的组织架构。功能型组织架构最普遍的是职能型或者说是功能型组织架构，在组织架构或者团队建设最容易接收。这样的架构里，成功者是需要专长的人，对自己的工作了解深入，让做什么就做得非常好。其实这就是岗位设计的意义一一通过不同的组合方式，让员工有更好的工作效率。但这个组织架构更强调个人干个人的事情，缺点是导致层级太多。以产品或服务为核心的组织架构（事业部式）事业部式的架构很时髦，通常是按照产品或者客户、市场來分。所谓产品是指，比如说一个企业既生

7、产汽车，乂生产飞机，不同的产品就有不同的组织架构。以窑户或地区为核心的组织架构按照客户來分，如B-B,B-C的B或C就是按照客户來分。大客户或公众客户，客户是企业客户，他的销售市场是一批人员来做；如果是个人用户，则是另外一批人员做。如果企业客户细分成学校、事业单位、政府机构等，客户群划分不同，做法乂有不同。按照市场的做法是比较流行的做法，因为现在非常注意客户服务、客户满意度。这个组织架构可以最好地满足客户地需求。每个客户有一个客户经理，可以按照客户的需要进行工作。业务流程团队组织架构用的比较少，从解决方案，到客户服

8、务、生产、物流，按照每个客户的流程，一步一步地完成。矩阵式组织架构组织机构的基木问题：管理结构管理的层级：管理的层级数量多还是少。从CEO到UNE到底需要多少个层级？四个还是八个？要不要设副经理？扁平化组织问题。控制跨度：直接下属的数量；窄与宽的控制跨度。决策流程的集中性：企业主要决策，控制权力与职权的集中程度。你的企业是否需要扁平化？增加或减少管理的层级？