研发人员工作指导手册

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1、研发人员工作指导手册主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司时间:2010年10月28-29日北京10月25-26日上海培训费用：2200元/人（包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等）■参加对象企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/硏发项口经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。■课程背景研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：1）如何通过

2、绩效管理的方法引导开发人员为公司市场冃标的达成而努力？2）研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？3）研发的KPT指标体系如何进行分解，KPT指标如何进行量化和过程跟踪？4）技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？5）绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？6）研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？7）如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及吋激励Z间的关系？8）在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至于产生负面作用？9）研发内部如何针对不同的职位

3、进行分类的考核（部门主管、项1=1经理、员工……）?……本课程在过去4年讲授的革础上作了大量的更新，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度來进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。■培训收益1.分享讲师数百多研发管理培训的Q业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合口己企业的研发绩效管理方案2.分析并了解

4、业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPT指标，从源头理清研发的价值链6.掌握研发团队和个人的绩效FI标制定的方法（PBC）7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧&掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合金业的H身情况设计激励措施9.分享

5、讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定ActionPlan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践■课程大纲一、案例分析1•分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？3.这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？4.思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？二、研发人员的考核与激励概述1.研发绩效管理面临的主要问题1）研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐2）研发人员的“幼稚”、盲目创新3）研

6、发团队的激励手段缺乏和滞后4）研发的计划太具冇挑战性，导致绩效冃标无法达成，造成考核因难2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道3.研发的价值链分析4.研发绩效管理的独特性1）创新型工作的特点2）研发人员的特点3）研发绩效管理的原则5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引7.研发人员激励要素的构成&研发人员激励抬施的设计1）物资激励2）非物资激励3）激励手段的灵活运用一》如何低成木达到良好的效果9.研发人员绩效管理的总体思路1）研发中高层的绩效管理2

7、）产品经理&职能部门经理的绩效管理3）基层员工的绩效管理10.实例讲解：1）爱立信及TBM公司的研发绩效管理的PDCA循环2）某案例公司研发人员常用的激励手段11.咨询案例分享：1）某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点2）在建立研发绩效管理体系过程中需耍注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）12.演练与问题讨论三、研发中高层领导的述职管理1.如何理解研发绩效管理要从源头來抓2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路3.研发中高层领导述职管理的谋区1）述职会成为故事会2）述

8、职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）3）每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行4）没有述职评议的标准4.研发高层领导述职管理的原则5.研发高层述职管理的模型6.研发高层述职管理的内容1）述职报告的构成及关键内容2）研发中高层的关键绩效指标（KPI）7.研发高层述职管理的操作1）操作的流程2）述职评议的过程&研发中高层领导的任职资格管理1）任职资格标准2）任职资格中如何关注行为规范3）任职