细说区别对待分类管理

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1、细说区别对待分类管理企业里通常有三类人，一类是“人财”，约占1020%,按照“二八原理”，这20%的人在为企业创造着80%的财富，他们的产出远远大于对他们的投入，他们是企业的宝贵而稀缺的资源，一定要善用、重用、用好，想尽一切办法防止流失。这部分人的流失不仅直接打击你的经营活动，而且还会塑造和帮助了你的竞争对手。因此，管理者在忙于经营和市场竞争的同时，不能忘记人才这项最大也是最根本的竞争。另一类人是“人在”，约占7080%,他们的产出基本等于或稍大于对他们的投入，对这部分要在态度、知识、技能、习惯、文化认同等方面加强培训、培养

2、和提高，尽快尽量地让他们转化提升为“人财”。对“人财”要保护，对“人在”要转化，对“人灾”要清理。只有区别对待，分类管理,才能保持团队的活性和活力，营造干事创业的积极氛围。企业竞争，归根结底是人才的竞争。挖墙脚事件更是屡见不鲜，当我们看到微软这样的顶级企业都会有上百名精英人才一夜之I'可被竞争对手Google挖走吋，我们要思考，在人才竞争异常激烈的今天，企业要靠什么吸引人才，又要怎样才能留住人才？先人后事，找正确的人做正确的事管理大师吉姆柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出了很多令人深省的理念。英中，“先人后事”对我们进行员工

3、管理有着很大的指导意义。在商界，儿乎所有的企业和团队都是先制定好一个新的方向、新的远景和战略，然后找到合适的人，再朝这个新的方向前进。但是，柯林斯发现实现从优秀到卓越的公司都是采用“先人后事”理念，也就是说，企业首先是要招聘和留住合适的人选，然后再决定企业的发展方向和战略。用这些公司的话说：“看，我真的不清楚应将这辆车开向何处c但是有一点无庸置疑：如果我们有合适的人在车上，并各就各位，而不合适的人可以下车。然后我们就可以决定如何将它开向某个卓越Z地。”衡量某人是否是“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、

4、背景和实际技能。企业家柳传志有一个著名的“三不干”定律，也说明了“先人后事”的重要性，就是:“第一，不赚钱的事不干；第二，赚钱，但一旦失败承受不了的不干；第三，赚钱，即使失败了也能承受得起，但没有合适的人来做也不能干。”作为团队的领导者，你有时可能无法重新选择团队成员并组建团队，而一旦有了这样的机会，你一定要抓住，且不可图省事把它交给人力资源部门，你应该参与招聘、选拔的全过程，并根据自己团队的特点提出甄选人员的标准和建议。善用人长，发挥优势刘邦善用人长是出了名的。刘邦曾问韩信能带多少兵，韩信说多多益善。问到自己，韩信说陛下最

5、多能带10万兵。刘邦就问他，为什么韩信反为自己所擒。韩信说，陛下不善将兵，善将将。韩信的一席话，可以说是真正道出了刘邦能成大业的真正原因。古人云：“金无足赤，人无完人”，“君子用人如器，各取所长”。着眼于人的优点和长处,就能发现人才，用好人才，留住人才。当领导的，若求全责备，对下属总是横挑鼻子竖挑眼,在巨大的压抑之下，就会人心离散。而只有用其所长，各得其所，大家才能心情舒畅，团队效率自然会不断提髙。首先，要能够发现下属的长处。员工的长处不是一眼就能看11!来的，需要你去发现，这是用人所长的前提。有几个方法可供参考：借助素质测

6、评的工具和方法（工具：gjjbjw.com）；注意在日常工作中观察员工，看他们什么事情干得又好又顺手，什么事情则做起來费力又没有成效；倾听员工的意见；给员工充分的发挥空间来自我发现；多授权，“是骡子是马拉出来溜溜”。其次，量才适用，力求最佳和最合理的人力资源配置。每个人的能力都呈现出一定的倾向，就是说，在一些领域能力表现突出，而在另一些领域里能力表现一般或低下。作为经理人，应该优先在人才擅长的领域内配置岗位。比如：长于空间思维能力而人际能力较差的人,适合技术性的岗位；有较强计算能力的人适合做会计、投资类工作；统筹能力强、头脑

7、清晰的人适合做生产调度；有较强的人际交往能力的人适合做行政、人事、营销等工作等。再次，给员工自由选择的机会。做自己不擅长的工作是很痛苦的。只有员工知道自己最适合干什么，所以，经理人要经常倾听员工内心深处的真实想法，在条件许可的范阖内，允许员工白行配置岗位角色等，并在部门内部实行竞聘上岗、轮岗等措施，以发现员工潜力,激活员工能力，提高团队绩效。善用人短，贵在组合善于用人之长，很多管理者能够做到，但善于用人之短，则既需要勇气又需要智慧。完美的理想人才是不存在的，用人的关键是包容、组合和互补，既会用人所长，又会用人所短。清代杨时斋

8、将军让聋子当勤务员，让哑巴送密信，让痫子守炮台，让瞎子伏阵前的故事，就说明了巧用人短、贵在组合的问题。一代明君唐太宗说：“名主之任人，如巧匠之制木。直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施，明主之任人由是也。智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，慎者取英慎，无