管理者如何管控财务(共2篇)

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1、管理者如何管控财务（共2篇）管理者如何管控财务很多人自己的业务能力不错，老板也看在眼里，所以最终如愿升上了管理岗位。但是一旦上升到了管理角度，有许多人开始不自在了，归根到底就是这个财务管理工作者不知如何有效管理手下的员工。任何管理者最好不要轻易说的说加工资，提高待遇这种敏感的问题，除非你有足够大的权利，能够兑现你的诺言，但是同样不要让你的下属成为那种累死也无功的疲惫状，当你在进行管理的时候，可以适当的釆用细水长流法，针对于公司下达的重要的，有战略的意义的工作任务，在分配过程中，择优而进，从而凸显出你优秀下属的能力，则短而用，也不要放弃那些踏实但能力一般的下属，这种下属往往是你最少费心的，

2、能力中间，平庸而用,因为这部分讲究的是个安逸，他要想进取，他已经迈入了优秀之列，在工作分配完成后，一定要对此事件有个总结，对优秀者,对后进者，适当的给予奖励，不一定是钱，同样或许可以是小玩意儿，在此要突出形式大于实质的管理心态。另外在你的员工中肯定有刺头，对于此类人，一能劝就劝，二不能劝就立刻让他离开，别因为一个人影响整个的管理气氛，动摇军心。人非圣贤孰能无过，对于敢于承担的下属，要着力培养，因为或许能够成为这部门的顶梁支柱，所以在部门管理中就像人学东西,文武之道一张一弛，这样才能使你的部门达到一种最佳的平衡。财务管理的学问还有很多，由于财务的特殊性，所以在专长型方面有所建树是必须的。和

3、其它管理者不一样，财务管理者本身在财务专业知识、企业财务制度和企业政略规划等各个方面都能走在所有人的前面，只有这样才能臣服更多的财务会计普通员工。#2楼回目录管理者如何管控财务管理者如何管控财务

4、2015-10-3116:38本文针对目前许多企业财务预算管理不全面、控制不严格的现状，提岀了全面推行财务预算管理的思路：以目标利润为导向,形成以法人治理结构为依托的全员、全过程、全方位的财务预算管理与控制体系。全面财务预算管理是以目标利润为导向，将企业的所有经营活动都纳入预算管理，即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理。实施全面预算管理，能有效地建立起管理控制体系，建立起对成本

5、中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系,使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行,为企业的发展提供保证。一、全面财务预算管理的特点全面财务预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点:一是集团总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标；二是采用上下结合式预算编制模式，强化预算审批权；三是重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控；四是加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核；五是注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。二、全面财务预算管理的组织设置由于全面

6、财务预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为财务预算管理的最高权威机构。其主要部门及其职能设置如下：一是预算管理委员会的主任一般由集团总经理担任，副主任由集团总会计师担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。二是预算管理委员会下设置办公室，由集团财务部负责人当主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。三是预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预算委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。价

7、格委员会负责制定供销价格和转移价格的政策；业绩考核委员会负责业绩考核,制定和实施奖惩制度；内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外，还应在预算执行过程中对各子公司、二级单位进行审计。三、财务预算的编制全面财务预算体系应包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。不少企业注意资本预算和财务预算，却不注重经营预算，造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵，使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。全面预算管理中，预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序,体现出分权与集权的统一。其顺序如下：一是首先由集团总部提出

8、预算思想与目标；二是下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案；三是由预算管理委员会进行初步协调和汇总；四是预算管理委员会召集各子公司、二级单位负责人等进行协调各级预算，并形成最终预算审批通过。这一阶段如果一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司和二级单位进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止；五是对通过的预算方案以内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。预算经预算管理委员会审批后，下